Глава 10

Поощряйте сотрудничество и налаживайте связи

Собраться вместе — это начало, остаться вместе — это прогресс, работать вместе — это успех.

ГЕНРИ ФОРД

Это происходит так часто, что уже стало общим местом. Отдел в маленькой региональной компании реорганизован и передан новому руководителю из крупного города. Предыдущий сотрудник, занимавший данную должность в течение многих лет, теперь подчиненный назначенца. Новый менеджер еще не прибыл на место работы, но уже заочно не нравится команде. Я привел вам в пример ситуацию, которая сложилась в штате Вашингтон. Один из вновь реорганизованных отделов был отправлен на двухдневный тренинг по тимбилдингу и стратегическому планированию. К счастью для сотрудников, их тренером оказалась та самая Эвелин Кларк, о которой шла речь в главе 4.

Эвелин попросила всех присутствующих рассказать друг другу о своей жизни, но в особом, игровом формате. Она положила на стол десятки журналов, дала плотную бумагу, ножницы и клей и попросила, чтобы каждый создал коллаж, который бы описывал его прошлое, настоящее и будущее. Произошло чудо: взрослые, состоявшиеся люди с увлечением взялись за дело, словно школьники. Завершив работу, они по очереди рассказывали о себе в словах и картинках. Даже старожилы, не говоря уже о новичках, будто заново узнавали друг друга. Но самое большое влияние тренинг оказал на двух потенциальных соперников. Несмотря на заметную неприязнь, они увидели между собой много общего. Выяснилось, что они разделяют одни и те же ценности: в частности, и тот и другой отличные семьянины. Дальше произошла невероятная метаморфоза: во время обеда они уединились и говорили один на один. А на продолжении тренинга уже работали бок о бок, как старые коллеги.

Этот тренинг плодотворно повлиял и на саму Эвелин. Ей было приятно видеть, как люди, обнаружив друг в друге общие черты и ценности, на глазах становятся практически друзьями. Попробуйте повторить прием Эвелин на своем следующем тренинге по тимбилдингу и посмотрите, что произойдет.

Поиск общих ценностей — одна из разновидностей сторителлинга, помогающая построить взаимоотношения. Но она не единственная.

Рассмотрим следующий пример. Поступление на новое место работы — удачная возможность проявить себя с наилучшей стороны и измениться. Новый коллектив, не имеющий к вам предвзятого отношения, является для вас своего рода подарком. В каждом человеке, даже в самом что ни на есть выдающемся, обычно есть хоть одна черта, которую он хотел бы изменить. Так в 2008 году думал Джейми Джонсон, устроившись на работу в SEEK, исследовательскую компанию в Цинциннати.

Джейми — талантливый профессионал с отличной репутацией, который у всех вызывает симпатию. По его собственному признанию, он очень много трудился и никогда не смешивал работу и личную жизнь: «Мне нельзя заводить здесь друзей, потому что это повлияет на продуктивность моей работы», — определил он для себя когда-то. В результате отношения с сотрудниками у него всегда складывались, мягко говоря, не слишком сердечные, а скорее поверхностные. В коридорах он говорил только о погоде или вчерашнем футбольном матче. В первый день работы в SEEK он поклялся изменить это в себе. Ему хотелось более тесных отношений с людьми, с которыми он проводит восемь часов в день. Он стал искать темы для разговоров, предлагать помощь в затруднительных ситуациях и казался гораздо более открытым.

Тем не менее сильно он не продвинулся. «Вот и год прошел, а я так ни с кем и не подружился», — посещали его такие невеселые мысли. Джейми спрашивал себя, почему так происходит: «Я профессиональный исследователь потребительского рынка. Целый день я занимаюсь тем, чтобы расположить к себе людей, и они — совершенно незнакомые мне еще двадцать минут назад — охотно беседуют со мной. Что я делаю с ними такого, чего не делаю со своими коллегами?!»

И это был правильный вопрос. Действительно, Джейми выработал несколько «фирменных» методик, чтобы разговорить своих собеседников. Например, хорошо работала самоирония: «Я уже спрашивал Вас об этом? Извините. Я медленный ученик». Иногда он искал с респондентом общие интересы: «Слушай, у меня тоже есть такая грампластинка Beatles. Я украл ее у своей мамы!» Самая лучшая техника — это открыться и позволить себе быть уязвимым, поделиться своими «слабостями» и показать свою якобы незащищенность.

И он решился попытать счастья со своими коллегами. Несколько недель спустя SEEK праздновала свое десятилетие. После поездки по городу и посещения различных офисов сотрудники участвовали в тренинге по тимбилдингу. Вот тогда Джейми и получил свой шанс. Основатель компании попросил: «Расскажите что-нибудь о себе. Много или мало, как вам будет удобно». Джейми рискнул и поделился очень личной историей.

Он рассказал собравшимся о себе и своем младшем брате Стивене. У них было разное детство: Джейми легко находил общий язык с друзьями и хорошо учился в школе. А вот его брат, к сожалению, страдал биполярным расстройством, вовремя не распознанным врачами (иногда его еще называют маниакально-депрессивным психозом). Эта болезнь характеризуется экстремальными перепадами в настроении и поведении: сегодня Стивен мог провести день в непонятном возбуждении, а завтра не находить себе места от беспричинной тревоги. Эмоциональные «американские горки» его вымотали. Не в силах справиться с собой, 16 апреля 2001 года в возрасте 19 лет он сел в машину и поехал куда глаза глядят. Затем он остановился на обочине, достал пистолет и выстрелил себе в голову. Бедняга искал смерти, но не хотел, чтобы это произошло рядом с родительским домом.

Трагедия оставила в душе Джейми неизгладимый след и заставила пересмотреть свое отношение ко многому. «Я понял, что принимал все в этой жизни как должное, — поделился он со своими коллегами. — Я перестал делать это». Джейми стал больше помогать другим. Теперь он тренер местных детских волейбольной и футбольной команд и входит в группу, которая поддерживает малообеспеченные семьи. Он также сотрудничает с региональными организациями по профилактике самоубийств, помогая им собирать пожертвования. «Я делаю это в память о брате», — сказал он.

Когда Джейми закончил рассказывать свою историю, половина зала плакала. По окончании тренинга несколько человек задержалось, чтобы обнять его и выразить ему свое сочувствие. Некоторые из его коллег признавались друг другу позже, что они не подозревали, какой камень лежит на душе у Джейми. Его история внушила уважение самым брутальным мужчинам в офисе. Легкий удар в плечо, кивок и братское «Привет!» — эти знаки расположения для Джейми были дороже многочасовых излияний. Вежливые, ни к чему не обязывающие разговоры о погоде и спорте сменились неподдельным интересом к его семье, жизни и мечтам.

Работа, связанная узами товарищества, приносит потрясающие результаты, — теперь Джейми знает это не понаслышке. А все началось с одного-единственного рассказа.

Как показывает пример Джейми, наиболее эффективный прием тимбилдинга одновременно и самый простой. Пусть участники сядут в круг и расскажут о себе более-менее личную историю. Наиболее действенными оказываются рассказы, описывающие уязвимость, неуверенность, болезненный период или крупную неудачу в жизни рассказчика. Это истории, которые трудно поведать малознакомым людям в офисе. В этом-то вся суть. Порой нам трудно делиться личным опытом с коллегами — а они, в свою очередь, остаются чужими, потому что мы не рассказываем им о себе. Тот, кто хочет настоящих отношений, должен разорвать этот порочный круг. Бросьте вызов, расскажите людям свои истории — и из вежливых незнакомцев они превратятся в друзей.

* * *

Итак, мы установили ценность обмена личными историями на работе. Но это не единственный вид историй, который развивает сотрудничество и строит взаимоотношения. Аналогичное воздействие оказывают и наши рассказы о работе. Том, партнер крупной глобальной консалтинговой компании, изучил это на собственном опыте.

«Мне очень жаль, Том. Мы собираемся отказаться от твоих услуг — по крайней мере, на некоторое время».

Для консультанта такого уровня, как Том, это были худшие слова, которые можно услышать от клиента. Это равносильно тому, как если сотруднику говорят, что он уволен. В данном случае это было не просто «увольнение» Тома. Это также означало, что «увольняют» и всю команду из пятнадцати консультантов.

«Что случилось?» — спросил Том. Он предположил, что у компании, входящей в топ-100 журнала Fortune, для такого решения имеются серьезные основания. И он был прав. Его клиент обнаружил, что по итогам квартала окажется без прибыли.

Клиент объяснил суть проблемы. За свою двадцатилетнюю карьеру Том никогда не сталкивался ни с чем подобным. Очевидно, в такой ситуации клиент нуждался в помощи, по меньшей мере, ему следовало помочь найти специалистов, которым приходилось решать такие вопросы раньше. Трагедия усугублялась тем обстоятельством, что большинство компаний старались не афишировать подобные сложности, даже если они возникли. Так что найти примеры, которые подсказали бы выход, было трудно.

Именно тогда Том рассказал своему клиенту о «ежемесячных сборах» — дружеских встречах консультантов его компании. Собравшись, консультанты делились друг с другом трудностями клиентов, не называя имен, а затем сообща разрабатывали рекомендации.

Такой подход имеет много преимуществ: «проблемный» клиент становится коллективным, и над разрешением его вопроса работает вся компания. Кроме того, психологам уже давно известно, что совместный труд — это один из самых быстрых способов создать и укрепить связь между людьми. Большинство из них никогда в глаза не видели друг друга и клиентов, ради которых идут на мозговой штурм. Эти огромные сила, энтузиазм и взаимовыручка действительно очень впечатляют, если подумать.

Том описал проблему своего клиента членам команды, и в течение 48 часов в ее решение включились десятки тысяч консультантов. Через три недели удалось найти еще двух не конкурирующих между собой бизнесменов с похожей проблемой, у которых имелись необходимые наработки. Том показал их своему клиенту, чтобы выбрать лучшую. Благодаря Тому и его коллегам «тяжелый квартал» клиента не перерос в непоправимую катастрофу.

Хотя перед растущими компаниями неизбежно появляются новые бизнес-вызовы, с большинством возникающих проблем кто-то, как правило, уже сталкивался. Задачей Тома была охота за лучшим ответом.

Установите постоянное время и место для обмена историями по самым разным вопросам. Чтобы извлекать выгоду из обмена историями с коллегами, совсем не обязательно работать в консалтинговом бизнесе. Независимо от того, в какой сфере вы трудитесь, такой обмен обязательно приведет к новым конструктивным идеям и обретению единомышленников из числа коллег.

* * *

Иерархия в крупной корпорации очень строгая, так же как в армии. Такую структуру руководства используют, как по образцу, все современные компании. Чем выше ранг офицера или менеджера, тем больше по численности группа солдат или сотрудников, которой он командует. Каждое повышение, как правило, означает расширение полномочий, увеличение зарплаты и более высокую степень уважения со стороны младших офицеров или сотрудников. Однако давно подмечено, что на вершине карьерной лестницы «счастливчику» довольно одиноко. Благоговение или страх перед боссом делают его персону практически неприступной. В военной обстановке, когда полководец своим приказом отправляет сотни тысяч солдат в наступление и, может быть, на смерть, неприступность и величие просто необходимы. Однако в бизнес-среде они могут принести больше вреда, чем пользы.

Так было с Кэрол, директором по стратегии в одной крупной компании. Она входила в состав высшего менеджмента и подчинялась непосредственно руководителю глобальной стратегии (ГСО) Бену. Невероятно яркая, трудолюбивая и амбициозная, во многих подчиненных Кэрол вызывала страх. Ее роль в компании была колоссальной, она влияла на судьбы тысячи менеджеров, принимая или отвергая новые бизнес-модели. Работа Кэрол была связана с частыми командировками в региональные офисы компании по всему миру. Она проводила тренинги местных команд, где рассказывала, как использовать нововведения. Одна из командировок, а точнее, возвращение из нее стало знаменательным для всей команды «глобальных стратегов».

В ранге топ-менеджера Бен имел доступ к одному из самых грандиозных символов корпоративной власти — самолету. Руководители уровня Бена и их сопровождающие пользуются самолетом Gulfstream G-4. Лететь предстояло за границу, в европейский офис. Командировка прошла успешно: руководителей благодарили за организованный ими тренинг.

В последний вечер Кэрол с тремя коллегами решила отметить свой успех. До полуночи они играли в казино и пили французские вина, а утром полетели домой. В самолете Бен горел желанием поинтересоваться их впечатлениями от предыдущего рабочего дня, не замечая, что команда, мягко говоря, не в форме. «Бен, мы устали и не в состоянии оценить прошедший тренинг. Можно сделать это завтра в офисе?» — жалобно просили менеджеры с явными следами похмелья. Бен не возражал.

Вскоре после взлета они крепко уснули, в то время как руководитель работал. На полпути к дому самолет приземлился в Новой Шотландии для дозаправки. После второго взлета картина в салоне поменялась: Бен начал дремать, а остальные пассажиры, наоборот, приободрились. Между тем есть негласное правило: самолет компании находится в распоряжении старшего менеджера, ради которого, собственно, и совершается рейс. Любой другой пассажир на борту, как предписывают негласные корпоративные правила, является гостем. Однако «гости» Бена пренебрегли этикой и решили продолжить вчерашнюю вечеринку шумной игрой в покер.

Несмотря на беспокойный сон, Бен не стал делать им замечание. История про этот рейс быстро облетела компанию. В ней содержалось три важных сигнала для рядовых сотрудников. Первое: топ-менеджеры — отнюдь не небожители, а обычные люди со своими желаниями и слабостями. Второе: уважение к руководителю имеет разумные пределы. Третье: Бен повел себя по-джентльменски, оставив поведение своих коллег без последствий, — он «хороший парень».

В общем, история отметила справедливое и снисходительное отношение гуру стратегии по отношению к другим членам группы. Потом им стало неловко, и они сами рассказали коллегам о великодушии своего босса. Таким образом, нет худа без добра. Не нарушив правил, они (а с ними и вся компания) не узнали бы, насколько благороден и человечен их руководитель. А рядовые сотрудники продолжали бы считать всех пятерых «неприступной элитой».

Да, иерархия в бизнесе порой имеет сходство с жесткой военной структурой. Но истории, подобные этой, демонстрируют, что корпоративная дисциплина все-таки отличается от армейской — и хорошо!

Отправить