Глава 11

Цените разнообразие и вовлеченность в работу

Все накопленные знания и весь личный опыт убеждают меня в том, что диверсифицированная компания сможет скорее выйти на другой уровень инновации и исполнения, нежели «одномерная». Победа придет лишь тогда, когда мы в полной мере будем пользоваться всем разнообразием имеющихся приемов.

А. ДЖ. ЛАФЛИ, бывший CEO Procter & Gamble

Беверли Кион родилась в 1955 году на плантации в арканзасском городе Ситон. Она была четвертой из восьми детей. Ее отец арендовал землю у одного фермера, а мать работала у него прислугой. Вместе со своими братьями и сестрами Беверли проводила лето на обработке хлопка.

Уроженка южного штата, Беверли страдала от унижения, что сегодня, конечно, может шокировать любого мыслящего человека. Она заходила в помещения через заднюю дверь, а не через парадную. Она пила воду из колодцев с надписью «Для цветных», когда рядом находились источники «Для белых». Ей не разрешали бывать на вечеринках ее белых друзей. И она не имела права посещать единственный кинотеатр в городе. Но для того места и времени это являлось нормой. Так было заведено издавна, и Беверли знала это.

Когда она училась в девятом классе, школы для черных и для белых объединили. Четыре года спустя, в 1973 году, она окончила школу в числе лучших 20% учеников и устроилась на работу на швейную фабрику. Через некоторое время смышленую девушку перевели секретарем в офис. Беверли оказалась одним из двух афроамериканских сотрудников, работа­ющих на должности «для белых». Первый раз в своей жизни она проводила дни в окружении людей, которые отличались от нее цветом кожи. Иногда это было весьма болезненно: «Остальные администраторы смеялись надо мной и обсуждали меня так, как будто я неодушевленный предмет. Они высмеивали мою манеру говорить, мой внешний вид. Я думала про себя: “Если бы я была белой, ко мне бы относились по-другому”». Когда Беверли уволилась три года спустя, мать умоляла ее пойти просить белых, чтобы ей вернули должность. Беверли отказалась возвращаться.

Следующее место работы было не намного лучше. С ней так же разговаривали не на равных и смотрели на нее косо. Через 25 лет работы в компании Беверли пришлось переехать в другой город по семейным обстоятельствам. К счастью, ее работодатель имел еще один завод в том же городе, так что она могла просто перевестись. Ей предложили работу администратора по выдаче заработной платы для 131 сотрудника. Перед уходом руководитель позвал ее к себе в кабинет и дал несколько советов: «Там, куда вы направляетесь, придется быть толстокожей». Беверли не понимала, что он имеет в виду. Он пояснил: «Ты будешь единственной чернокожей на том заводе». Беверли понимала, что это обстоятельство, видимо, не сулит ей ничего хорошего, но делать нечего — пришлось ехать.

На новом месте она быстро поняла, что хотел сказать босс. Первым делом новый руководитель не на шутку разозлился, узнав, что проработавшая 25 лет на одном месте Беверли имеет право на пятинедельный ежегодный отпуск. Каждый раз, когда она хотела взять выходной, руководитель издевался. Кроме того, он постоянно ставил под сомнение качество ее работы: «Мне приходилось постоянно доказывать ему свою квалификацию и упорство».

Обрабатывая вручную 131 зарплатную ведомость каждую неделю, рано или поздно Беверли должна была совершить ошибку. Наконец злосчастный момент настал. Беверли описывает его кратко: «Я думала, что мир просто рухнул». Начальник ворвался в ее офис, захлопнул за собой дверь и принялся кричать так, что стены дрожали. Беверли сидела в оцепенении. Ошибка стоила самое большее 100 долларов, и устранить ее можно было в считаные минуты. Поэтому она не могла понять его ярости. «Вы слышите, что я с вами разговариваю? Что вы о себе возомнили?!»

Беверли хотела попросить защиты у директора завода, но поняла, что это бесполезно. После двух лет беспрестанных придирок и скандалов она подала иск в инспекцию по труду.

Руководство завода отреагировало на это по-своему. Из Нью-Джерси приехал региональный менеджер и объяснил Беверли, ее руководителю и остальным сотрудникам отдела, что он не одобряет происходящего. Обращаясь, видимо, к Беверли, он напомнил, кто является начальником отдела: «То, что говорит руководитель, должно выполняться. Если кому-то это не нравится, он всегда может уволиться». На следующий день один из коллег сказал Беверли, что несколько сотрудников отдела — члены ку-клукс-клана. Возможно, это была провокация, но Беверли она напугала.

К счастью для нее, спустя несколько месяцев компания объявила о банкротстве и решила воздержаться от долгой судебной тяжбы со строптивой чернокожей. Ей предложили щедрое выходное пособие в обмен на согласие забрать свой иск. После 27 лет самоотверженной службы Беверли Кион стала безработной. Шел 2002 год. Не 1952-й или 1962-й! Это был 2002 год. Сорок шесть лет притеснений в судьбе Беверли.

В феврале 2005 года она устроилась на новую работу в качестве администратора в офисах Fayetteville в Procter & Gamble. С первой же недели пребывания в компании она поняла, что все вокруг нее изменилось: «Я как будто приземлилась на другой планете. По лицам тех, кто меня окружал, было видно, что они не считают себя выше меня. Я встречала людей из Китая, Японии, Украины, Англии и из городов США, таких как Бостон и Цинциннати. И я была потрясена и поражена тем, как ко мне относятся!»

Беверли объяснила, что это было похоже на «путешествие голодного человека из бедной страны в рай, глоток свежего воздуха! Все обедали, веселились и трудились бок о бок. Мне не надо было стыдиться того, что я черная. Цвет моей кожи и мой южный акцент никого не волновали. Они видели другое: мои мастерство, рвение, потенциал и желание работать. Иногда я, без преувеличения, плачу от радости!»

Каким образом более дружественная среда помогла повысить производительность работы Беверли? «Теперь я та Беверли, которая трудится с удовольствием каждый день! Отношение коллег укрепляет меня в желании хорошо работать. Я люблю свою работу и горжусь командой, в которую вхожу. Первый раз за всю мою карьеру я горжусь тем, что я чернокожая женщина!»

Если вы спросите Беверли о ее чувствах в тот далекий первый день работы в P&G в 2005 году, она скажет вам: «Я старалась не показывать своего удивления, но наверняка это было заметно… Это, вероятно, заметно до сих пор». После шести лет, проведенных в P&G, она привыкла к хорошему отношению. Беверли знает, что, если члены команды могут чем-то помочь ей, они это обязательно сделают.

История Беверли демонстрирует, как сильно рабочий климат влияет на самооценку человека и производительность его труда. Да, компании за последние пятьдесят лет достигли огромного прогресса. Но, как показывает опыт Беверли, он затрагивает далеко не всех. К счастью, молодым менеджерам уже не понять, что значит стать жертвой расовой дискриминации на работе. Вот почему такими историями необходимо делиться.

Как отметил философ и поэт Джордж Сантаяна: «Кто забывает уроки истории, обречен на их повторение». Поинтересуйтесь трудовым путем людей, с которыми работаете. Вы будете шокированы тем, сколько историй, подобных этой, обнаружите.

* * *

Не все проблемы так очевидны, как случай с Беверли. Рассмотрим следующий пример от Бракена Даррелла, президента Logitech в Кремниевой долине.

До получения должности в Logitech Бракен работал с одним человеком (назовем его Джеком). Как и сам Бракен, Джек был белым, в возрасте около тридцати лет. Он был хорошо образован и любил путешествовать — отличный парень с современными прогрессивными взглядами. Он относился ко всем одинаково, независимо от пола или этнической принадлежности. Кроме него рабочая группа Бракена состояла из самого Бракена, афроамериканца (назовем его Доном) и белой женщины по имени Салли. По отношению ко всем троим Джек всегда демонстрировал искреннюю симпатию.

Однажды за обедом Бракен заговорил с Доном о лидерских качествах Джека. К его удивлению, Дон не разделил его восхищения. «Вы не видите того, что вижу я, — сказал он. — Вы видите его прогуливающимся по офису и беседующим со всеми на равных. Подойдя к вашему столу, он отпускает шутки, хлопает вас по спине, слушает ваши рассказы, иногда смеется. Затем он идет к столу Салли. Он интересуется у нее: “Как твоя семья?”, “Как твой муж?” и “Как успехи у детей?” Только потом он подходит к моему столу, улыбается и говорит: “Привет, Дон”».

Конечно, он был абсолютно лоялен к каждому сотруднику — но общался с Салли и Доном совершенно по-разному. С Бракеном — панибратски. С Салли — как с женщиной и матерью. Муж и дети — вот единственное, что заслуживает интереса. С Доном он вообще не искал общий язык.

Представьте, что вы Дон или Салли. Как вы думаете, каковы были бы ваши шансы поехать в командировку или получить продвижение по службе, если бы вам пришлось конкурировать с Бракеном за внимание такого босса, как Джек? Бракен рассказывает эту историю, чтобы помочь людям понять, какие непредвиденные последствия может иметь их некорректное отношение к другим людям. Расскажите об этом своим сотрудникам, и, возможно, ваши менеджеры начнут по-другому относиться к некоторым членам коллектива.

* * *

Эти две истории помогают понять проблему. Это необходимый первый шаг, но истории — всего лишь часть решения, как покажут два следующих примера.

Профессора бизнес-школ подтвердят, как много интересного их студенты узнают из практического общения с местными бизнес-лидерами. Доктор искусств Шрайберг в Университете Ксавьера — один из инициаторов и организаторов таких встреч. Он регулярно приглашает топ-менеджеров местных компаний поговорить с его учениками. Шрайбергу есть из чего выбирать: девять компаний из списка Fortune 500 имеют офисы в нескольких километрах от университета.

На одном из бизнес-тренингов в начале 2000-х случилась вот такая история. Ближе к концу тренинга одна молодая женщина подняла руку и задала вопрос: «Что вы думаете о EEOC?» ЕЕОС — аббревиатура Американской комиссии по равным возможностям, которая контролирует соблюдение законов и недопущение дискриминации в трудовых коллективах.

«Я ненавижу ее! — резко ответил он. — Правительство не имеет права диктовать мне, кого нанимать на работу! Это не по-американски!» Молодая женщина, задавшая вопрос, и все присутствующие сидели в шоке. Даже Шрайберг нервно ждал, как CEO будет выходить из этого затруднительного положения.

Но он и не думал этого делать! Он продолжал откровенничать: «Около четырех лет назад один из моих адвокатов предупредил меня, что у нас будут проблемы с этой комиссией, если мы не начнем нанимать больше женщин и представителей меньшинств. Я не люблю, когда мне указывают на то, что делать, но я не хочу воевать с американским правительством. Поэтому я позвонил менеджеру по персоналу и сказал ему, чтобы тот начал принимать эти категории граждан на работу».

Он пояснил, что в течение года или двух его компания полностью соответствовала требованиям этой федеральной комиссии. Но затем в ней сменилось руководство, правила уже не были такими строгими. «Однако я уже не хотел менять новый порядок, — махнул рукой СЕО. — К тому времени мы зарабатывали больше денег, чем когда-либо! Женщины, которых мы наняли за последние два года, раскрыли нам рынок женских потребностей. Благодаря разносторонним талантам моя команда по разработке продукта сделала большой инновационный прорыв».

«Я до сих пор не люблю, когда мне предписывают, кого я должен нанимать, — признался он. — Но успех — тот факт, с которым не поспоришь».

История доктора Шрайберга показывает нам, как лучше всего убедить людей, что разнообразие идей, взглядов, персонала является не только хорошим «моральным» подспорьем, но на самом деле полезно для бизнеса. Если в вашей команде есть скептически настроенные люди, расскажите им эту историю.

* * *

Другой вид историй, которые могут проиллюстрировать значение вовлечения, — это хорошо продуманные притчи. Они составлены так, чтобы показать мудрость и широту оценок их героев, а также побуждают к совершению правильных поступков. По своей природе притчи не описывают конкретных людей, таким образом, примерить их на себя может каждый. Иным людям намного легче разглядеть себя в выдуманном персонаже и применить на практике уроки, почерпнутые из повествования. При достаточно щекотливом характере темы рассказы о реальных людях часто не принимаются слушателями в расчет, потому что, мол, «это не относится ко мне. Я не похож на парня из этой истории. Я никогда бы так не поступил».

Ниже приведена притча, в которой каждый, несомненно, найдет частичку применимой к себе мудрости. Это моя адаптация старой западно­африканской сказки под названием «Путешественник». Жил-был старый мудрец, который проводил все дни у околицы своей деревни, под тенистым деревом, где размышлял о жизни. Однажды к нему подошел путешественник и сказал: «Старик, я много дорог исходил, многое повидал и со многими встречался. Можешь ли ты сказать мне, каких людей я встречу в этой деревне?»

Мудрец ответил: «Я буду рад рассказать тебе все, что просишь. Но сначала скажи мне, каких людей ты встречал на своем пути?»

Путешественник ответил: «Ох, ты не поверишь! Я встречал самых ужасных людей на свете! Самовлюбленных эгоистов, недобрых к незнакомцам. Беспечных бездельников, которые не заботятся ни о себе, ни друг о друге. Я встречал глупых юнцов, которые ничего не знают, и стариков, у которых почти угасла надежда».

Мудрец слушал путешественника с печалью в глазах и понимающе кивал. «Да, — ответил он. — Я тоже знаю похожих людей. И мне очень жаль, но если ты придешь в мою деревню, то именно таких людей там и встретишь».

«Я так и знал! — выругался путешественник. — Везде одно и то же». Он топнул и зашагал прочь вниз по дороге.

Через несколько часов около мудреца остановился другой путешественник. «Добрый человек! — начал он. — Я много дорог исходил и со многими встречался. Скажи мне, какие люди живут в этой деревне?»

Мудрец ответил: «Я буду рад рассказать тебе все, что просишь. Но сначала скажи мне, каких людей ты встречал на своем пути?»

Путешественник ответил: «Ох, не поверишь! Я встречал удивительных людей! Добрых, щедрых, гостеприимных, заботливых. Я встречал юношей, мудрых не по годам, и стариков с юношеской страстью к жизни, которая приносит радость всем. И я многому научился у них всех».

Мудрец слушал с улыбкой и понимающе кивал. «Да, — сказал он. — Я рад сообщить тебе, что в моей деревне ты встретишь именно таких людей».

«Пойдем, ты познакомишь меня с ними», — попросил путешественник.

Мораль ясна: мы видим в людях то, что хотим увидеть. Так что поищите в коллегах черты, которые вы бы больше всего хотели видеть в окружа­ющих — и именно их вы и найдете.

* * *

Последний урок в этой главе предназначен для тех, кто призван провести в компании преобразования. Сформировать и вести за собой команду, на которую возложена такая ответственность, — задача не из легких. Ситуацию можно описать пословицей: «Нельзя приготовить омлет, не разбив яиц». Дело не сдвинется с мертвой точки до тех пор, пока члены команды не начнут свободно говорить друг с другом на болезненные и глубоко личные темы. Чтобы сплотить сотрудников, необходимо заставлять их вылезти из своей «скорлупы». Самый лучший способ достижения этой цели — рассказать им истории о конфликте или кризисе в своей личной жизни, примерно так же, как это сделал Джейми Джонсон в предыдущей главе. Чтобы быть успешным, нужно открыться. Как лидер, вы должны сделать это в первую очередь.

Отправить