Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
«В нашей компании ценят честность», — фраза, которая ничего не значит. Но расскажите историю о бывшем сотруднике, утаившем свою ошибку, которая обошлась компании в круглую сумму, или историю о продавце, который признался в своей ошибке, чем заслужил от компании двойной гонорар в знак доверия. Так вы сможете объяснить сотрудникам, что означает быть честным.
АННЕТ СИММОНС, The Story Factor («Фактор истории»)
Маргарет Паркин — бизнес-тренер и автор бестселлеров в Соединенном Королевстве — рассказывает историю о крупной сети супермаркетов, в которую был назначен новый CEO. Он верил в то, что клиент должен быть у компании на первом месте. Одним из первых его нововведений стало перераспределение парковочных мест в пользу покупателей. До этого все они были распланированы в определенном порядке. Старшие менеджеры получали места, самые близкие к въезду, младшие — подальше. Новая политика требовала от всех руководителей парковать свои авто в самом дальнем конце стоянки, чтобы освободить пространство для клиентов вблизи входа в супермаркет. Это также дало руководству ежедневную возможность отслеживать заполненность стоянки, а следовательно, и супермаркета.
Вскоре после этого CEO решил посетить несколько супермаркетов. В один из них он прибыл во время сильного ливня. Припарковаться вдали и намочить дорогой костюм? Или в виде исключения поставить машину поближе к входу на одном из многих свободных мест? Сотрудники ждали босса внутри супермаркета, нервно глядя на кружащую по стоянке в поиске места машину. Через несколько минут они увидели бегущего человека в костюме, промокшем насквозь.
Эта история распространилась по всем супермаркетам со скоростью лесного пожара. Подчиненные по достоинству оценили тот факт, что руководитель в любой обстановке следует своему правилу ставить клиентов на первое место, хотя это и стоило ему испорченного костюма, а также опасности выглядеть смешным.
Его личный пример произвел гораздо большее впечатление, чем все выступления, тренинги и приказы вместе взятые.
В каждой компании есть корпоративная система ценностей. Иногда она называется принципами компании или вообще не имеет четкого названия. Впрочем, заявления о лояльности ничего не значат, пока они не проверены практикой, то есть пока кто-то не попадет в ситуацию выбора: следовать ли трудновыполнимому правилу или поддаться искушению «забыть» о нем. Второе обычно более привлекательно в краткосрочной перспективе.
CEO, о котором идет речь, стоял именно перед таким трудным выбором. Своим поступком он заработал репутацию себе и своей компании. Его пример показал, что от сложных ситуаций не страхует даже высокая должность. Рассказ об испорченном костюме повлиял на людей куда сильнее абстрактного лозунга «Клиент всегда на первом месте».
Такие примеры особенно эффективны и однозначно должны использоваться в те моменты, когда вы устанавливаете приоритеты своей организации. Аннет Симмонс называет такие истории «ценностями в действии». Они воочию показывают, что происходит, когда красивые предписания отражают реальную жизнь.
Давайте под этим углом посмотрим на типичную корпоративную ценность — честность.
Каждое предписание характеризуется несколькими признаками, которые, с большой вероятностью, не слишком различаются в тех или иных компаниях.
Эти характеристики, в общем, стандартны. Но если вы окажетесь перед трудной дилеммой, помогут ли вам эти пункты из списка сделать правильный выбор? Вместо ответа прочитайте следующую историю от одной из самых уважаемых компаний в мире — Северо-Западной компании по страхованию жизни. Она, несомненно, даст вам более четкое понимание того, что означает корпоративная честность.
Северо-Западная компания была основана в Милуоки в 1857 году. Через два года в штате Висконсин произошло первое крушение поезда, в котором погибло 14 пассажиров, в том числе два клиента Северо-Западной компании. Сумма иска составила 3500 долларов. К сожалению, компания в то время располагала только суммой в 2000 долларов. Это была сложная ситуация для президента компании Сэма Даггетта и ее попечителей! Должны ли они ограничить выплаты каждой семье погибшего или взять кредит, чтобы выплатить сумму полностью? А кто одолжит денег компании с двухлетним «стажем», и к тому же неплатежеспособной? Даггетт и попечители сделали то, что, по их мнению, они должны были сделать. Они внесли недостающие деньги из своих личных средств и, отказавшись от предусмотренного правилами 90-дневного срока, быстро выплатили компенсации в полном объеме.
Эта история стала легендой: нынешние сотрудники компании по сей день рассказывают ее новичкам. Что главное — соблюдение обязательств по отношению к застрахованному лицу или прибыль для компании? Этот вопрос, как подсказывает нам рассказанная история, однозначно решен здесь 150 лет назад.
Найдите подобные истории в своей компании. Поощряйте такие случаи. Поделитесь ими!
* * *
Как мы уже успели заметить, истории идеально подходят для иллюстрации этических или моральных ценностей. А как насчет корпоративных ценностей, которые не связаны с понятиями добра и зла? Прочитайте следующую историю из книги Джона Пеппера What Really Matters («Что действительно имеет значение») о самой успешной в мире торговой компании. Какие ценности вы там увидите?
Продуктовая розничная сеть H. E. Butt была основана в 1905 году в городе Сан-Антонио. Сегодня H. E. Butt — один из лидеров розничной торговли в регионе и управляет более чем 300 супермаркетами по всему Техасу и Северной Мексике. Пятьдесят семь лет спустя, в 1962 году, Сэм Уолтон открыл свой первый магазин (позже названный Walmart) в окрестностях штата Арканзас. В течение двух десятилетий Walmart распространился по всей стране и стал крупнейшей сетью в Техасе, обогнав H. E. Butt. Нужно уточнить, что CEO H. E. Butt и внук основателя Чарльз Батт и Сэм Уолтон были давними конкурентами, что делает эту историю еще более впечатляющей.
Стремясь узнать больше о своем конкуренте, Чарльз Батт однажды поинтересовался у Сэма Уолтона, может ли он со своими менеджерами посетить Walmart и побывать на тренинге. Сэм согласился. В назначенный день Чарльз Батт и его команда прибыли на встречу с Сэмом. Войдя, Чарльз увидел Сэма в конце длинного торгового ряда: тот о чем-то разговаривал с покупательницей. Сэм помахал вошедшим и сказал: «Друзья, я присоединюсь к вам через минуту, только договорю с дамой». Он показывал ей чехол для гладильной доски.
Через несколько минут женщина положила чехол в свою тележку и пошла в сторону кассы. Сэм наконец повернулся к Чарльзу со словами: «Знаешь, сколько изношенных гладильных досок в этой стране? Мы собираемся продавать по миллиону чехлов в месяц!»
Пересказывая эту историю, Чарльз всегда добавлял, что не сомневается в способности Walmart продавать по миллиону штук в месяц. Тесный контакт с покупателем — один из уроков, который получили Чарльз Батт и его команда в тот день.
Теперь представьте, что вы рядовой сотрудник Walmart. Какие уроки о ценностях компании вы могли бы извлечь из этой истории? Вот мой список.
Эта история поможет каждому найти что-то для себя. Определитесь, какие ценности вы хотите иметь в вашей компании — а затем найдите прецеденты, которые их иллюстрируют. В главе 30 вы узнаете о том, как найти истории, которые вам необходимы.
* * *
Истории, которые помогают определить приоритеты, — только половина уравнения. Иногда от компании требуется нечто большее, чем решительность и усилия. В некоторых ситуациях трудно сделать правильный выбор, даже несмотря на искреннее желание. В таких случаях следование ценностям подразумевает в том числе и творческий подход. Истории, подобные нижеследующей, подсказывают, как придерживаться ценностей компании вопреки сложившимся неблагоприятным обстоятельствам.
Австриец Мартин Нуехтерн последние годы работал в Великобритании. После защиты докторской диссертации в области делового администрирования он поступил на работу в P&G в качестве помощника бренд-менеджера. Двадцать семь лет спустя он вышел в отставку с должности президента одного из глобальных бизнес-подразделений компании. Он был дисциплинирован в личной жизни так же, как и на работе. На двери его офиса висела табличка, которая гласила: «Я работаю с восьми утра и до шести вечера, с понедельника по пятницу. Все остальное время я нахожусь дома со своей семьей». Она подразумевала, что так же желательно поступать и всем сотрудникам.
Одной из основополагающих идей философии лидерства Нуехтерна является идея о том, что «руководители должны расставлять приоритеты в компании с помощью личного примера». По его словам, все сотрудники копируют поведение руководителя. «Если вы ходите в хорошие рестораны и останавливаетесь в дорогих отелях, ваши люди будут поступать так же. Если вы ежедневно уходите с работы в три часа дня, то же будут делать и они».
Однажды, находясь в командировке в Нью-Йорке, Мартин получил приглашение в Метрополитен-оперу от менеджера рекламного агентства, с которым сотрудничала P&G. Всем было известно, что Мартин обожает оперу, билеты в которую стоят чрезвычайно дорого. По правилам P&G подарки стоимостью более 25 долларов должны оплачиваться из кармана получателя. (Впрочем, такую жесткую политику ведет далеко не каждая компания.)
Мартин принял приглашение, не поинтересовавшись ценой билетов. Уже прибыв в театр, он спохватился и попытался навести справки, но его спутники отвечали уклончиво, не желая омрачать вечер представителю заказчика. Вернувшись домой, Мартин позвонил в оперный театр, выяснил, какова была стоимость билетов, и узнал, принимает ли театр пожертвования от «дружественных организаций». Неделю спустя пригласивший Мартина в театр менеджер агентства получил официальное письмо, адресованное, однако, не ему самому, а… его собаке Джильде. В конверте был членский билет на ее имя и письмо с благодарностями «леди Джильде» за ее щедрый подарок искусству. Мартин нашел остроумный способ оплатить билеты.
С тех пор примерно каждые полгода Джильда получает письмо от Метрополитен-оперы, в котором описываются предстоящие спектакли. Таким образом ее хозяину ненавязчиво напоминают об этой истории. Рассказывая ее, Мартин каждый раз хохочет, не забывая напомнить, что поступать правильно не всегда легко — иногда для этого требуется фантазия.
Урок этой главы таков: ценности компании определяются поведением ее сотрудников. Если в вашей компании нет таких ярких примеров следования корпоративной политике, сотрудники вряд ли станут равняться на теоретические правила, какими бы разумными они ни казались.
Войти с помощью соц. сетей: