Вы узнали о скрытых барьерах, которые заставляют даже самые успешные компании делать глупости и препятствуют появлению отличных идей.

Вы познакомились с принципами управления процессом перемен, узнали, почему психология является важной составляющей успеха, как работает процесс перемен, и знаете, каких блестящих результатов можно ждать от успешного процесса перемен.

Надеюсь, что теперь вы имеете представление, как выявить эти восемь барьеров в вашей компании и, в частности, какие поведенческие барьеры сдерживают вас. Вероятно, вы уже придумали несколько удачных идей будущих перемен. Самое главное, что теперь вы понимаете, что у сотрудников в вашей компании есть сотни, если не тысячи идей для перемен.

Я начал эту книгу с предположения, что у вас успешная компания. Но я считаю, что даже в таких компаниях есть возможности для совершенствования. На самом деле возможности есть в каждой компании, независимо от размеров, сферы деятельности, уровня успешности и от того, предпринимались ли ранее крупные инициативы, направленные на улучшение. Я до сих пор нахожу компании, в которых у сотрудников нет значимых идей перемен. И это очень легко проверяется, достаточно просто задать им вопросы. Если известно о существовании барьеров, значит, есть возможности для перемен.

Много лет назад, поняв, что существует этот неисчерпаемый «горшок с золотом», я пришел в неописуемое волнение. Я не мог понять, почему все компании не могут немедленно прекратить то, что они делают, и заняться разрушением барьеров. Неужели есть те, кто не хотел бы увеличить прибыль на 25 процентов? Подумайте о тех дополнительных инвестициях, которые позволила бы сделать эта прибыль.

И еще один плюс. В отличие от неосуществимых стратегических проектов результаты проекта перемен легко оценить. Как компания может оказаться в проигрыше, если дополнительный доход зависит от результатов проекта?

Первой проблемой была проблема доверия. Я всерьез стал работать по этим проектам с небольшими банками в начале 1990-х, когда финансовые учреждения столкнулись с большими проблемами. Как только пошли разговоры о первых успехах, последовала реакция: «Хорошо, но мы-то отличаемся. У нас крупный банк. То, что работает в мелких банках, не сработает в нашем случае». Но в 1999 году, благодаря шансу, который генеральный директор дал мне и компании, с которой я работал, мне повезло руководить проектом в крупном успешном региональном банке, с численностью персонала 25 000 человек; впервые я делал проект в организации такого размера. Проект был настолько успешным, что попал даже на обложку годового отчета банка.

«То, что подходит для регионального банка, никогда не подойдет для лидера отрасли, поскольку у нас все иначе, к тому же у нас и так все идет отлично» – такой была следующая реакция. Но в начале 2000-х генеральный директор крупнейшего финансового института США (по крайней мере, по версии Forbes и American Banker) оказался дальновидным человеком. Его банк был крупным (30 000 человек в 83 странах) и очень успешным.

Проект, которым я руководил, привел к увеличению ежегодной прибыли на 309 миллионов долларов – довольно хороший результат для компании – лидера в отрасли. Но даже этого оказалось недостаточно для противников проекта. Мне говорили: то, что работает в банковской сфере, не подходит для других сфер деятельности – пока я не доказал, что проект может работать где угодно, обратившись к сфере транспортной логистики.

Когда вы сделали довольно успешные проекты во многих отраслях в разных регионах, во многих компаниях разных размеров и вызвали перемены в сильных и слабых участниках процесса, вы уже не столкнетесь с проблемой нехватки доверия. Высшее руководство признает, что в их компании есть возможности. В конце концов, если они есть у всех, то почему их организация должна быть исключением? Поэтому у них должны быть другие причины не делать проект.

Все руководители стараются оставить наследство в своем подразделении, прежде чем идти на повышение. Их любили или уважали? Какие были при них перемены? Как работало подразделение под их руководством? Генеральный директор ничем не отличается от остальных – все стараются оставить свой след в компании. И генеральные директоры могут оставить след разными способами: могут перетряхнуть руководство, могут сделать ценное приобретение, выйти на новый рынок или руководить проектом перемен, подобным тому, что описан в этой книге.

Проблема в том, что руководители компаний (и руководители подразделений) могут предпринять, вероятно, только три инициативы, выбрав их из множества инициатив. Проект существенных перемен конкурирует со многими инициативами. Руководитель должен решить непростую задачу: определить, когда наступит подходящее время для проекта перемен… и такое время наступает для каждой компании. Иногда оно наступает под воздействием какого-нибудь события внутри организации (например, новый генеральный директор хочет сразу же произвести впечатление), а может быть вызвано перспективой экономического спада. Компании всегда могут найти оправдание тому, что избегают перемен, но рано или поздно каждая компания начинает искать способ уменьшить сложность производственного процесса и улучшить результаты деятельности.

Успешность проекта перемен оценивается не только уменьшением сложности (и, соответственно, улучшением качества обслуживания клиентов), но и влиянием на прибыль. Этот компонент легко определить. С финансовой точки зрения задержка обходится очень дорого. Мы используем такую единицу измерения, как «цена задержки на один день». Если ваша компания благодаря проекту перемен может увеличить доходность на 25 процентов, то каждые две недели задержки вы теряете один процент из этих 25 процентов. Для Рика и его компании, расположенной на Восточном побережье, это почти 1 миллион долларов в день. Крупной международной компании задержка обойдется в 20 миллионов долларов в день!

Но задержка дорого обойдется вам и в другом отношении. Вы потеряете возможность привлечь ваших сотрудников к интересной работе по улучшению их работы и качества обслуживания клиентов. Принимая участие в интересном проекте, сотрудники становятся более обязательными и с большим удовольствием делают свою работу. Сотрудник одной из компаний, с которой я работал, интересно отозвался о процессе перемен: «Такое впечатление, что работаешь в новой компании, так что нет смысла искать новую работу!» Уменьшение сложности улучшает качество обслуживания клиентов. Быстрее обрабатываются страховые иски, быстрее выдаются кредиты, компаниям становится проще вести дела.

Я всегда пытаюсь доказать, что вопрос, на который должна ответить компания, не почему она должна заниматься проектом перемен, а почему она до сих пор не занималась им.

Вспомните свой опыт общения с компаниями, с которыми вы ежедневно взаимодействуете. Вы наверняка вспомнили глупости, которые они делают время от времени, и придумали решения, которые кажутся такими очевидными. Насколько приятнее стало бы ваше взаимодействие с компанией, если бы она реализовала некоторые из ваших идей перемен.

Причина успеха процесса перемен не в том, что компания внезапно обнаруживает барьеры, и не в том, чтобы заставить компанию признать их существование. Успех не в том, насколько хорошо компания приняла принципы перемен и нашу методологию. И не в появлении идей перемен. Успешность процесса перемен зависит от его способности помочь людям. Наш процесс дает людям возможность быть услышанными, позволяет им понять, что на их идеи рассчитывают, позволяет им принимать решения, наделяет правом собственности и ответственностью. Как верно то, что восемь барьеров отравляют жизнь любой компании, так верно и то, что у каждой компании есть возможности, позволяющие разрушить эти барьеры.

Процесс, описанный в этой книге, позволяет сотрудникам быть архитекторами перемен. Задача моей команды и моя – помогать и направлять. Мы не участвуем в реализации; это мы оставляем нашим клиентам. Мы уходим, закончив проект, потому что и мы, и компания с высокой степенью уверенности можем сказать, что перемены произойдут.

Результаты процесса перемен – это более энергичные, более эффективные сотрудники; более счастливые, более довольные клиенты; миллионы долларов, увеличившие прибыль; и более простой способ работы. Нирвана? Похоже. Что вы теряете? Почему бы вашей компании не взяться за такой проект?