Мы являемся тем, что постоянно делаем. Совершенство, следовательно, не действие, а привычка.

Привычка – это привычка, ее невозможно выбросить в окно, но можно уговорить спуститься по лестнице, ступенька за ступенькой.

Большинству людей известно, как трудно избавиться от привычек. Привычки появляются не случайно. Они дают нам возможность действовать автоматически, разгружая сознание и позволяя направлять его на решение более сложных задач. Таким образом, привычное поведение может приносить пользу компаниям, поскольку у таких сотрудников есть много времени для осмысления важных вещей.

Все же привычка – враг перемен; наши действия становятся бессознательными, их целесообразность утрачивается со временем. Для того чтобы изменить привычки людей и сформировать новое поведение, необходимо сначала понять, как люди учатся и что ими движет.

Сотрудники усваивают поведение с учетом поощрений и наказаний: выполнение работы поощряется, невыполнение – наказывается. Достаточно один раз обжечься, чтобы стараться не попадать в аналогичную ситуацию. Получив награду, мы возвращаемся за следующей. Чем быстрее следует поощрение или наказание, тем быстрее мы учимся усваивать нужную норму поведения. Если при каждом нажатии на рычаг вы получаете 20 долларов, то научитесь быстро нажимать на рычаг.

Только вы привыкнете к вознаграждению, как его вдруг не станет; вы понажимаете на рычаг, но в конце концов поймете, что больше вознаграждения не будет, и прекратите попытки. Иногда вы, возможно, будете приходить и нажимать на рычаг, чтобы посмотреть, не вернулся ли щедрый дар, но после нескольких нажатий придете к выводу, что больше нет смысла возвращаться.

Однако поведение, усвоенное при периодическом получении вознаграждений, может остаться и после того, как вознаграждения прекратятся. Вот почему люди продолжают играть в азартные игры, несмотря на проигрыш; временами выигрывая, они ждут следующий выигрыш, не зная, когда он выпадет.

В корпорации поощрения и наказания часто следуют с задержкой. Поощрить и наказать можно открыто, с помощью приказов, вывешенных на всеобщее обозрение, и незаметно, с помощью жестов. Дело осложняется тем, что конкурирующие субкультуры могут поощрять и наказывать за разное поведение.

Нерегулярный характер поощрений и наказаний в корпоративном мире может тормозить перемены, поскольку сотрудники продолжают ждать награду за одобренное ранее поведение. Преимущества новой системы ценностей не всегда очевидны. Если они неубедительны, то людьми не будет двигать желание побороть старые и обрести новые привычки. Так же как несогласованность родителей проявляется в непоследовательном поведении ребенка, так и корпоративные ценности должны быть понятными и последовательными, и сотрудников надо награждать за строгое соблюдение правил. Когда ценности устаревают, должны быть ясно сформулированы новые и разработана новая система поощрений, чтобы гарантировать, что они будут быстро приняты.

Исследования показывают, что вознаграждение за хорошее поведение является более эффективным в деле поощрения желаемого поведения, чем наказание за плохое поведение. Наказание может рассердить, обидеть и вызвать желание отомстить. Кроме того, когда угроза наказания уменьшается, возвращается нежелательное поведение. Сведение до минимума отрицательных реакций и выражение признательности за правильное поведение, как было сказано, способствуют более эффективному продвижению и сохранению перемен.

К тому же люди учатся, глядя на других. Согласно исследованиям, самый быстрый способ изменить поведение какого-то человека – поместить его в группу равных, демонстрирующих желаемое поведение. И наконец, поведением людей можно управлять с помощью намеков, которые делает кто-нибудь из группы, чье поведение является примером.

Корпоративная культура – это взаимосвязанная система ожиданий, обычаев и привычек, поддерживаемая с помощью влияния равных и вознаграждения за строгое соблюдение правил. Для того чтобы изменилась манера поведения, вы должны убедить людей в ценности этих перемен. Наиболее эффективный способ – показать потенциальные выгоды нового поведения. Однако, поскольку вознаграждения зачастую в будущем, в то время как «боль» от перемен появляется немедленно, награды должны быть четко сформулированы, чтобы служить в качестве мотивации.

Учитывая важность влияния равных, люди должны понимать, что коллеги, пользующиеся уважением, принимают перемены. Согласно исследованиям, 3 процента склонны вводить новшества, 9 процентов быстро принимают новшества, 38 процентов – большинство, достаточно быстро принимающее новшества, 38 процентов – большинство, со временем принимающее новшества, и 12 процентов – те, кто не спешит принимать новшества. Следовательно, перемены в культуре должны быть нацелены на большинство, потому что это две самые многочисленные группы, которые окажут влияние на остальных.

Руководство не может поддерживать перемены, продолжая действовать в рамках старой парадигмы. Сотрудники будут поступать так, как поступает, а не как говорит руководство. Корпоративные ожидания и вознаграждения служат для укрепления корпоративного духа, но в конечном итоге определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высшего руководства.