Перемены в культуре, происходящие в ходе процесса перемен, не менее важны, чем перемены в финансовой сфере. Перемены в культуре имеют решающее значение при разрушении поведенческих барьеров: Барьера 1 (Уход от полемики); Барьера 3 (Нежелание меняться) и Барьера 5 (Управленцы-блокировщики). И важны после разрушения двух других: Барьера 2 (Неправильное использование времени) и Барьера 8 (Существующие процессы). Перемены в культуре также являются залогом того, что барьеры не восстановятся и в будущем будут появляться новые идеи.

Поскольку под влиянием процесса перемен рушатся барьеры и иначе ведут себя руководители, начинаются перемены в культуре. Больше не получится уходить от полемики. Руководители, которые демонстрировали нежелание меняться, награждаются за то, что решились рискнуть. Управленцы-блокировщики разоблачены и повергнуты в уныние.

Перемены в поведении должны начинаться сверху, и высшее руководство обязано подавать пример. Хорошие поступки необходимо отмечать и поощрять, плохие – выявлять и наказывать.

Я уже говорил, что по мере развития процесса, как правило, нахожу примеры перемен в культуре. Новая культура заявляет о себе новыми способами работы. Люди внезапно делаются более восприимчивыми к идеям. Пересматривают те, что были похоронены. Руководители в решении вопросов все еще полагаются на комитеты или сами принимают решения. Сотрудники по-прежнему ходят на собрания. Когда руководитель высшего звена говорит, что очередной финансовый 20-страничный отчет надо уменьшить до 10 страниц, это свидетельствует о начале перемен в культуре. Сотрудники, понимая, что внимание руководства сосредоточено на сокращении расходов и уменьшении сложности, стараются учитывать это в своей работе.

Организации должны убедиться, что не вернутся к прежним методам работы. Если компании не будут предпринимать дополнительных мер по сохранению перемен в культуре, существует опасность, что руководители, не испытывая постоянного давления, вернутся к прежнему стилю поведения. Тогда вновь появятся барьеры, и хорошие идеи так и останутся неосуществленными.

По окончании проекта большинство компаний, с которыми я работал, внедряли процесс непрерывных улучшений, практически мини-версию их процесса перемен. Это делалось не только для выявления новых идей, но и для того, чтобы сохранить перемены в культуре. Поначалу новых идей почти нет, так как организация уже осуществила все новые идеи. Но процесс непрерывных улучшений обеспечивает механизм разрушения барьеров, если они снова появятся. Вы помните, что мы говорили о переменах в культуре и необходимости их сохранения в главе 9. Доктор Левак тоже обращается к этой теме, когда рассказывает о системе поощрений и наказаний.

Я знаю, что в компании, с которой я работал, действительно происходят перемены в культуре, если меня туда больше не приглашают. В начале своей консультационной деятельности мы всегда пытались ближе к концу проекта продать клиенту следующий проект. Но успешный процесс перемен – это то, что делается только один раз. Я до сих пор нахожу бывших клиентов, к которым вернулись дурные привычки.