Вносить идеи просят сотрудников всей организации, включая высшее руководство. Так что нет ничего удивительного в том, что, как я выяснил, некоторые из высокоэффективных идей были выдвинуты членами высшего руководства. Это только одна из причин, почему я считаю, что Членам Руководящего Комитета надо проводить мозговые штурмы в то время, когда они проводятся во всей организации. ЧРК не только вносят идеи так же свободно, как все в организации, но, участвуя в процессе, получают некоторое представление о том, что происходит во всех Группах.

Каждый ЧРК должен принести на мозговой штурм дюжину идей перемен, имеющих отношение к сфере его деятельности, и дюжину, не имеющих отношения к его сфере. ЧРК просят поделиться идеями по круговой схеме. Идеи могут объясняться, но не должны обсуждаться. Однако в них можно вносить изменения, чтобы их было проще реализовать или чтобы увеличить их воздействие. Идеи вносятся без указания авторства, чтобы их рассматривали на предмет достоинств, а не потому, что они выдвинуты ЧРК.

Удачный мозговой штурм похож на изготовление попкорна. Сначала все тихо, потом раздаются редкие взрывы, затем следует безостановочный громкий треск, после которого снова наступает тишина. В разгар мозгового штурма идеи вылетают одна за другой с бешеной скоростью. Люди заражают друг друга энтузиазмом, дополняют и развивают идеи друг друга.

Лучше всего подходят весомые, сложные идеи и наиболее спорные, многие из которых уже известны и, возможно, выдвигались раньше. Совещание должно проводиться по конкретно оговоренной теме, участники должны очень хорошо разбираться в проблеме, понимать, почему сложная идея не была реализована, и иметь мнение, основанное на фактах. Короче говоря, являться экспертами по этому вопросу. Эти совещания нужны для того, чтобы выработать решения по сложным идеям, которые не были реализованы. Часто на таких совещаниях в ходе дебатов удается выработать решение по реализации сложной идеи.

РГ тоже могут запустить поток идей, глядя на старые идеи, которые не были реализованы, и предложить членам Группы заново подумать над тем, как они сейчас выполняют свою работу. Полезно поговорить с руководителями и сотрудниками, давно работающими в организации, чтобы узнать о тех идеях, которые предлагались раньше и были отклонены. РГ, по возможности, должны узнать, почему эти идеи отвергли. Полученная информация будет полезна при определении степени риска и достижении консенсуса.

Когда Группа начинает работать над возникающими идеями, полезно иметь небольшое количество тем – скажем, десять, – которые охватывают все направления расходов Группы (или доходов, если это доходная Группа). РГ должны быть уверены в том, что список тем полный, и в этом им поможет исходная линия. Темы помогают определить места, которых не коснулись идеи, и способствовать выявлению новых идей. Наличие тем облегчает обсуждение идей с Руководящим Комитетом.

Изучение некоторых общих тем помогает генерировать идеи (см. рис. 3) по уменьшению сложности и объема работ, упрощению процессов, передаче работы более молодым людям, изменению структуры организации. В начале нашего процесса РГ испытывают желание автоматизировать многие ручные процессы, но автоматизация должна стать одним из заключительных этапов. Вы не хотите автоматизировать неэффективный процесс – вы хотите сначала сделать процесс эффективным, а уже потом думать об автоматизации. Аналогично РГ считают, что могут сэкономить деньги на аутсорсинге процесса, вместо того чтобы наладить его. Но когда процесс налажен, зачастую отпадает надобность в аутсорсинге. Автоматизация и аутсорсинг не должны рассматриваться до тех пор, пока не рассмотрены все остальные темы[18].

Рис. 3.Темы для изучения при выработке идей

Группы, ориентированные на получение дохода, работают параллельно с расходными Группами и ищут способы увеличения доходов от существующих продуктов, услуг и клиентов. Как мы видели в главе 9, есть четыре пути увеличения доходов: прекращение утечки, оценка ценности, использование поведенческих аспектов ценообразования и использование рыночных цен.

На Этапе 1 РГ просят сосредоточиться на своих Группах и не заниматься согласованием идей с другими Группами; межгрупповая деятельность будет на более поздних этапах процесса. После того как идеи выработаны, тщательно изучены и рассортированы по темам, РГ предварительно определяют их ценность, и РГ и ЧКП оценивают риск, связанный с идеями.

На этой ранней стадии процесса РГ часто уклоняются от спорных идей или тех, которые они не поддерживают; также, как правило, игнорируют идеи, которые могут оказаться перспективными, но находятся в зачаточном состоянии.

ЧКП должны помочь РГ разобраться в причинах, которые заставляют их избегать некоторых идей, и побудить рассматривать все идеи. Этот процесс дает возможность рассмотреть спорные вопросы и принять остроумные решения. На этом этапе недопустимо отклонять идеи, ведь, в конце концов, ни одного РГ не попросят реализовывать идею, в которую он не верит. Кроме того, каждый РГ должен понимать, что вполне нормально иметь несколько идей высокой степени риска, которые питают ум, заставляют размышлять, и несколько «недоработанных» идей, требующих большей конкретизации.

Этап 1 заканчивается проведением ОСРК 1, первого Обзорного Совещания Руководящего Комитета. На этом совещании ЧКП помогают каждому РГ представлять на рассмотрение первоначальные идеи. ЧКП информируют ЧРК об успехах РГ и пропущенных идеях. На первом Обзорном Совещании ЧРК должны проверить отношение РГ к процессу. Они должны убедиться, что все РГ поглощены работой, и понять, нуждаются ли какие-то Группы в помощи и поддержке. Включены ли в портфель спорные идеи? Обладают ли РГ гибким умом? Есть ли в портфеле идеи, против которых категорически возражает РГ? О РГ будут судить не только по тому, как они представляют идеи, но и по содержанию идей. Им также предстоит защищать идеи, которым они оказывают предпочтение. ЧРК, оценивая работу РГ, обсуждают такие вопросы:

– Охвачены ли все сферы деятельности?

– Содержат ли идеи действия, которые можно предпринять?

– Имеет ли РГ четкое представление, как идеи могут повлиять на исходную линию Группы?

– Способен ли РГ отстаивать идеи перед ЧРК?

На этом этапе идеи пока еще на ранней стадии развития. Идеи одной Группы могут противоречить идеям другой Группы. Некоторые идеи будут казаться глупыми. Для данного этапа процесса это нормально.

Поскольку ЧРК получают информацию от всех Групп, они также получают представление о наличии больших возможностей. На первом Обзорном Совещании ЧРК слушают, но не комментируют. Хорошие идеи можно преждевременно загубить, если ЧРК слишком рано отметят те из них, которые им не нравятся. На этом этапе ЧРК должны действовать с большой осторожностью, чтобы не отпугнуть сотрудников, и не отвергать идеи, поскольку РГ, возможно, рискнут выдвигать спорные идеи. ЧРК также не должны никого выделять или высказывать недовольство.

Некоторые общие вопросы для рассмотрения ЧРК на этом этапе:

– Какие идеи пропущены?

– Какие ключевые темы появляются во всех Группах (так называемые большие идеи, которые охватывают всю компанию)?

– Есть ли идеи настолько очевидные и простые, что их можно сразу реализовать?

После первого ОСРК Руководители Группы должны решить, что необходимо сделать, чтобы способствовать продвижению идей. ЧКП должны начать обдумывать идеи со средним и высоким рейтингом и что им предстоит сделать, чтобы достичь консенсуса по спорным вопросам. Ко второму Обзорному Совещанию Руководящего Комитета (ОСРК 2) ЧРК должны сделать так, чтобы люди испытывали сильное стремление к переменам.