В первой части процесса большая часть работы связана со сбором, тщательным изучением и систематизацией идей. Цель – создать портфель идей, охватывающих все расходы и доходы Группы.

Выявление идей (как ни странно) самая легкая часть процесса и в некотором отношении самая захватывающая. Как только появляется информация о начале работы по проекту, люди приходят в восторг и стремятся принять участие. Они понимают, что это их шанс быть услышанными и отличиться. (Это особенно верно в отношении людей, занимающих низкое положение в организации, которым, как правило, хочется стать более влиятельными и подняться по служебной лестнице.)

Вы быстро поймете, что в вашей организации все в порядке с идеями, так как не будете страдать от их отсутствия. Вас, вероятно, удивит, сколько хороших идей повторяется и сколько идей высказывалось раньше. Вы наверняка убедитесь, что более 75 процентов идей уже высказывались раньше в той или иной форме. Огромное количество идей частично связано с новой системой сбора идей по всей компании, но, главным образом, с тем, что многие сотрудники рассматривают это как «свой шанс» во всеуслышание высказать свои предложения и сказать, что они думают по поводу проекта.

Не считайте, что люди из лени или от злости высказывают идеи, которые раньше были отвергнуты.

Проницательные РГ и другие сотрудники увидят в этом процессе второй шанс для идей, в которых они действительно уверены. Относитесь к процессу как к «освободителю» идей, которые были несправедливо похоронены. По крайней мере, люди могут быть уверены, что их идеи не будут отвергнуты, потому что кто-то хочет Уйти от полемики, кто-то Не желает меняться, а кто-то является Управленцем-блокировщиком.

Показателем затянувшейся проблемы, которая требует решения, является, вероятно, то, сколько раз выдвигалась идея.

К ОСРК, которое знаменует окончание четырехнедельного Этапа 1, РГ должны иметь оптимальный портфель идей, обещающих значительную экономию финансов и изменение способов работы, которой занимается Группа. РГ и члены их Групп должны сделать следующее:

– Подтвердить правильность своей исходной линии.

– Выработать сотни, если не тысячи идей, которые имеют прямое отношение к их Группе.

– Удалить повторяющиеся идеи и систематизировать оставшиеся идеи по темам.

– Прикинуть ценность каждой идеи и приблизительно оценить степень риска.

– Определить, какие исследования необходимо провести в первую очередь.

Существует ряд правил, которые содействуют развитию творческого мышления и получению идей для рассмотрения.

1. Все подразделения приглашают участвовать в выявлении и представлении идей; не может быть забыто ни одно подразделение, не может быть обойдена ни одна тема.

2. Любой сотрудник может выдвинуть идеи, имеющие отношение к любой структуре организации.

3. Идея может быть удалена из процесса только в том случае, если уже была высказана раньше. Члены Команды Перемен, прежде чем удалить идею, подвергают ее тщательному изучению.

4. Рассматриваются все выдвинутые идеи, но не представляется возможным давать объяснения по каждой отдельной идее.

У РГ есть три основных метода стимулирования людей для генерации идей: настойчивая просьба, мозговой штурм и решение задач. Каждый из этих методов полезен по-своему, и каждый имеет свои достоинства.

Что касается просьбы, то тут нет никаких ограничений. Можно просто попросить, чтобы все сотрудники организации придумали идеи перемен и отправили их ЧКП любым удобным для них способом – воспользовавшись электронной почтой, голосовой почтой, заполнив специальную форму, отправив письмо. Генераторы идей могут быть анонимными, а могут указывать свое имя; идеи могут затрагивать ту или иную часть сотрудников организации. Этот метод способствует увеличению активности всей организации. В ходе этого процесса выявляется большая часть идей.

Иногда в ходе процесса выявляются огромные возможности; однако финансовые последствия от общего количества этих идей составят, по всей видимости, всего 20 процентов. Тем не менее обращение с просьбой относительно идей (и передача их на рассмотрение) имеет большое значение с точки зрения упрощения того, что делает организация, и для получения поддержки перемен в организации со стороны сотрудников. Стоит обратиться с просьбой, как тут же начнут поступать идеи. Одна компания, с которой я работал, обнаружила, что дажепослеокончания проекта в день поступало порядка 45 идей.

Идеи, поступающие в ответ на просьбу, Члены Команды Перемен передают в ту Группу, к сфере деятельности которой они имеют отношение. На данном этапе при условии, что предложение соответствует критериям идеи, оно будет рассмотрено. В то время как вся база идей доступна только участникам проекта, компания может поделиться некоторыми представленными идеями со всеми сотрудниками для создания прозрачности и дальнейшего привлечения идей.

Мозговой штурм – наилучший способ заставить Группу генерировать по возможности больше идей за одно совещание. Можно поставить цель – 100 идей в час. Выбор тем не ограничен. Например, «Давайте сообща обсудим вопрос, связанный с тем, как мы ведем сделки с клиентами» или «Давайте сообща решим проблему сокращения наших путевых расходов». Но во время мозгового штурма нет времени на обсуждение и споры относительно возникающих идей; цель таких коллективных обсуждений в том, чтобы просто записывать идеи и двигаться дальше. Доски-флипчарты стремительно заполняются – на этих совещаниях у секретарей нет ни минуты свободного времени.

Всем предлагают высказываться, представлять идеи и двигаться дальше. В ходе мозгового штурма возникают самые инновационные идеи. Люди не тратят время на подробное объяснение своих идей, поэтому у каждого есть возможность высказаться.