Хотя в процесс будет вовлечена вся организация, управлять процессом перемен будут три типа участников. Это Члены Команды Перемен (ЧКП), Члены Руководящего Комитета (ЧРК) и Руководители Групп (РГ). Кроме того, это Руководитель Команды Перемен и небольшая группа Поддержки. Участники показаны на рисунке 1.

Процесс следует начать с деления организации на Группы – подразделения, которые будут участвовать в процессе перемен. Группы, скорее всего, будут соответствовать обычным структурным подразделениям организации – отделы продаж, маркетинга, производственный, обслуживания, финансовый и кадровая служба могут быть теми подразделениями, которые обозначены как Группы. Таких Групп в зависимости от размеров компании может быть от 25 до 50. В ходе процесса каждая Группа отвечает за свою сферу деятельности; никаких наложений. Все Группы вместе составляют компанию.

ЧКП – люди, занимающие высокое положение в разных подразделениях организации, которые в течение 100 дней занимаются только проектом. Они считаются звездами первой величины и относятся к тем людям, без которых трудно обойтись. Этот выбор сам по себе является посланием высшего руководства сотрудникам организации: «Видите, кого мы освободили от работы ради участия в этом проекте».

Рис. 1.Участники

Я сотрудничал с одним банком, в котором высшее руководство пожертвовало несколькими самыми сильными исполнителями, включив их в Команду Перемен, за одним исключением. Один из влиятельных руководителей явно не верил в процесс и делегировал в Команду Перемен не слишком выдающихся людей. Как только руководители его уровня увидели это, у их подчиненных неожиданно появилась важная работа, которой было нельзя поступиться ради членства в Команде Перемен, и в результате выбор остановился на более слабых сотрудниках. Увидев это, финансовый директор компании пошел к генеральному директору. «У нас есть единственная возможность исправить положение, – сказал он. – Надо освободить ключевых сотрудников». Генеральный директор был умным человеком и нашел выход из положения. «Я все понял, – ответил он. – Заключаю с вами сделку. Я найду необходимые ресурсы для работы в проекте, если вы возглавите проект на постоянной основе». Финансовый директор понимал, насколько это важно для компании, и с готовностью согласился возглавить проект. Он до сих пор не перестает радоваться, что сделал это. Когда стали понятны огромные положительные результаты проекта, он был счастлив, что приобрел известность как руководитель высшего звена, возглавивший этот проект.

ЧКП работают в парах, и их умышленно назначают в те сферы, о которых им ничего не известно. Они пользуются доверием благодаря статусу и репутации; отсутствие знаний и опыта в сферах, в которых им поручено работать, дает им возможность все подвергать сомнению. Они могут задавать «глупые» вопросы, и им это сходит с рук.

Все ЧКП вместе представляют основные направления деятельности компании. Они располагаются в помещении «оперативного центра», в котором нет ничего, что свидетельствовало бы об их обычной работе. Вместо кабинетов – отсеки, в которых нет места для помощников. Каждая пара ЧКП руководит тремя-четырьмя Группами, таким образом, в проекте задействовано, как правило, 20 ЧКП. Конечно, их число варьируется в зависимости от размеров компании и количества Групп; в одном небольшом проекте, использовавшем первую версию процесса, было всего 8 ЧКП, в то время как в одном международном проекте было 55 ЧКП, находившихся в 4 местах.

Работа ЧКП с Группами состоит в том, чтобы руководить ими в ходе процесса, но что более важно, заставлять задуматься о том способе действий, каким сейчас пользуются в Группе. ЧКП выполняют еще одну важную функцию. Они координируют «вопросы, касающиеся всей Группы», которые затрагивают все направления деятельности. В любом проекте их влияние может составлять более 60 процентов.

Выбор ЧКП – важная задача, стоящая перед высшим руководством любой организации, для решения которой требуется серия совещаний. Вы не можете освободить от основной работывсехзвезд первой величины – организация все-таки должна функционировать в течение 100 дней, отведенных на проект. Вы можете включить в состав Команды несколько более молодых сотрудников, начинающих приобретать известность в организации, которым будет полезно принять участие в проекте.

Как мы говорили в главе 9, обычно довольно просто набрать две трети команды, а вот с оставшейся третью возникают проблемы – руководство оказывается перед трудным выбором при определении приоритетов. Помните, иногда происходят странные вещи: подразделение начинает работать лучше, когда руководителя временно освобождают от основной работы и переводят в Команду Перемен. В этих случаях заместители доказывают, что могут хорошо справляться с работой в отсутствие начальника. Однако такое положение не может сохраняться долго, поскольку люди не в состоянии выполнять увеличенный объем работ в течение длительного периода. В главе 9 мы назвали четыре основных качества, которыми должен обладать каждый ЧКП:

1. Интеллектом.

2. Способностью быть командным игроком.

3. Страстью к переменам.

4. Способностью достигать цели.

Процесс предоставляет ряд дополнительных преимуществ руководителям высшего звена, выбирающим ЧКП. Они наблюдают за тем, как следующее поколение руководителей – Члены Команды Перемен – ведут себя в незнакомых условиях, не имея опыта работы в конкретной сфере деятельности организации. Они также имеют возможность посмотреть, насколько хорошо продуманы планы преемственности, как работают те, кто занял место руководителя на время его работы в проекте. Сильные руководители, отлично справлявшиеся со своей основной работой, могут оказаться слабыми ЧКП. И ЧКП, отправленные в Команду в качестве проверки, могут отлично справиться с работой. Являясь Членом Команды Перемен можно сделать карьеру. Я уже упоминал, что по крайней мере трое бывших ЧКП, принимавших участие в процессе перемен, стали генеральными директорами.

В состав Руководящего Комитета (РК) входят генеральный директор и члены высшего руководства. Вместе они задают тон проекту. При всей значимости проекта он отнимает у них минимальное количество времени. Большая часть этого времени будет потрачена на Обзорные Совещания Руководящего Комитета (ОСРК) – три обзорных совещания, на которых Группы представят свои идеи, по очереди, Членам Руководящего Комитета.

Если 50 групп представляют свои портфели идей, направленных на перемены, то каждое ОСРК может занять до трех дней. Хотя такое количество времени, потраченное на совещания, может произвести устрашающее впечатление, почти все ЧРК, с которыми я работал, считали необходимыми эти совещания. Любому руководителю, учитывая все сложности в управлении компанией в современных условиях, очень трудно получить полное представление о том, что происходит в компании в целом. Обзорные Совещания предоставляют уникальную возможность понять, как работает компания, как взаимодействуют все ее части, и выслушать тысячи идей, направленных на улучшение работы.

Генеральный директор одной страховой компании, с которой я работал, выяснил, что сотрудники добровольно уходят из компании, стремясь сделать это в самом начале нового года. Но он не знал почему.

На первом Обзорном Совещании Руководящего Комитета ему стала понятна причина ежегодного массового ухода в январе. Компания проводила невероятно щедрую политику (которую он унаследовал, вступив в должность) в отношении каникул и добровольных уходов. Если сотрудник проработал всего один день в новом году, при увольнении ему выплачивали отпускные за год. Неудивительно, что никто не уходил с октября по декабрь, а пик увольнений приходился на первую неделю января. Генеральный директор мог не знать всех подробностей кадровой политики – их было слишком много.

В то время как у всех ЧРК есть исходная информация, влияние и довольно категоричное мнение относительно идей, которые будут осуществляться, большая часть их вклада в проект состоит в демонстрации поддержки процесса перемен.

Каждой Группой руководит Руководитель Группы (РГ), который, скорее всего, является начальником подразделения в этой компании. В процессе Начальники Групп отвечают за свою сферу деятельности. Помощники Руководителей Групп (ПРГ) выбираются Руководителями Групп из членов Группы. РГ заняты на проекте неполный рабочий день; предполагается, что они будут продолжать выполнять свои прямые обязанности в течение 100 дней, отведенных на проект. В дополнение к своей обычной работе они отвечают за результаты проекта в своей сфере деятельности. Они представляют свои идеи, направленные на изменения, три раза, на каждом ОСРК. Перед окончанием проекта Руководители Групп должны выработать и защитить идеи, связанные с переменами в их сфере деятельности, определить, какие они хотят внести изменения, спрогнозировать их последствия и отстаивать свою точку зрения.

Иногда требуется собрать информацию и провести исследование, прежде чем представить идеи перемен на рассмотрение. И эти идеи могут затрагивать других людей. Работа РГ также состоит в том, чтобы получать информацию от других сотрудников. По окончании проекта РГ отвечают за реализацию идей, которые они отстаивали, на которые остальные дали согласие, а руководство одобрило.

У РГ очень непростая роль. Понятно, что компания заинтересована в работе по проекту, результатом которого будет уменьшение сложности производственного процесса, перемены в культуре и баснословные финансовые выгоды. Это требует от РГ напряжения всех сил, поскольку, помимо основной работы, они трудятся по проекту. Спасает только то, что проект длится не слишком долго – всего 100 дней. Есть еще две вещи, сделав которые РГ могут несколько облегчить себе жизнь:

1. Хороший руководитель делегирует часть работы – в проекте РГ должен делегировать ПРГ и своим непосредственным подчиненным на основном месте работы.

2. РГ должен временно перестроить приоритеты, приостановив выполнение некоторых задач. В конце концов, найдется не много задач с более высоким приоритетом, чем задача резкого увеличения прибыли компании.

Хотя участие требует большого напряжения и сил, за все годы, что я занимаюсь этим процессом, мне почти не встречались РГ, которые бы не справлялись с этой работой.

Один из ЧРК выполняет обязанности Руководителя Команды Перемен, являющегося связующим звеном между Командой Перемен и Руководящим Комитетом. Как правило, РКП занят на проекте неполный день, но бывают исключения. РКП действует как организатор проекта, хотя на самом деле руководят проектом генеральный директор и группа высшего руководства. РКП является тем человеком, который решает повседневные вопросы и следит за ходом выполнения проекта. К нему обращаются по всем проблемам и вопросам, связанным с проектом, и он отвечает за то, чтобы все шло гладко. Он может вносить предложения, но они имеют не больше веса, чем любые другие. И РКП не участвует в реализации; по окончании проекта РКП возвращается к своей обычной работе.

Несколько групп оказывают помощь Руководящему Комитету, Команде Перемен и Руководителям Групп. Финансисты участвуют в подготовке проекта, закладывают основу проекта, руководят переформированием бюджета после окончания проекта и отслеживают результаты. Коммуникационная группа помогает найти разумное обоснование проекта и оповестить о начале проекта. В ходе работ по проекту эта группа держит сотрудников в курсе происходящего. По окончании проекта объявляет о результатах.

Небольшая техническая группа также играет определенную роль в проекте, так как ряд идей будут затрагивать область техники и технологии. Задача этой группы состоит в определении стоимости технических ресурсов для реализации таких идей. И наконец, группа специалистов кадровой службы вступает ближе к окончанию проекта для создания перспективного кадрового плана.