1. Наша компания хорошо работает; нет возможностей еще более что-либо оптимизировать.

2. Мы неэффективны, но проблема не в моем отделе.

3. Проблема – вспомогательные функции и ассигнования, а не мои расходы.

4. Наша проблема – доход, а не то, как мы работаем.

5. Мы уже пробовали это.

6. Мы уже делали это.

7. Мой босс (генеральный директор) никогда не согласится с этим.

8. Это не поможет экономить деньги и увеличивать доходы.

9. Реализация обойдется слишком дорого.

10. Никто в отрасли этого не делает.

11. Мы потеряем клиентов, если будем делать это.

12. Все, что сокращает время обслуживания клиентов, приносит нам убытки.

13. Мы уникальны.

14. На самом деле никто не понимает, что мы делаем.

15. У меня нет времени думать об этом.

16. У нас нет необходимых технологий, чтобы делать это.

17. Я не могу ради этого рисковать своей работой.

18. Я могу воздействовать только на свой отдел.

19. У меня нет подходящих для этого дела людей.

20. Сейчас неподходящее время для перемен.

Руководители могут стараться избегать участия в игре еще по одной причине – иногда очень трудно разобраться с идеями и, без процесса, ничто не может заставить претворять их в жизнь. Дэвид, член команды перемен у недавнего моего клиента и один из штатных сотрудников, принимавших участие в проекте, описал случай, очень хорошо иллюстрирующий эту мысль. Дэвиду было поручено работать в области международных финансов клиента – области, о которой он ничего не знал. Финансовый отдел уже передал много несложных функций компании на Филиппинах, где труд был более дешевым. Гарри, руководитель финансового отдела, сказал Дэвиду: «Я мог бы послать намного больше заданий, но дополнительную работу будет труднее сделать, и я больше ничего не хочу отправлять». Дэвид связал по телефону Раджана, начальника отдела на Филиппинах, и Гарри.

Гарри объяснил, что не отправил задания, потому что должен лично руководить сотрудниками, чтобы быть уверенным, что работа будет сделана правильно. «Но почему вы уверены, что необходимо ваше личное руководство? – спросил Раджан. – Мы исполняем много обязанностей в разных сферах деятельности, и всеми ими управляем локально. Никто в компании не руководит филиппинскими сотрудниками; нам намного проще так делать».

Прошло от 27 до 30 минут, и Дэвид понял, что разговор зашел в тупик. «Каждый из вас высказал свою точку зрения, а теперь позвольте мне высказать свое мнение, – вмешался в беседу он. – Вы собираетесь сказать генеральному директору, что наша компания может сэкономить на этой идее три миллиона долларов в год, но это не осуществляется, потому что вы не можете решить, кто должен управлять этими сотрудниками?» За следующие три минуты вопрос был решен. Не важно, какой был выбран метод управления; дело в том, что руководители испытывали трудности в решении непростого вопроса, который в отсутствие процесса остался бы нерешенным. Но благодаря процессу они «приняли участие в игре» и пришли к решению, которым оба остались довольны.

Каждый раз, когда я провожу процесс PGI Promise^®, по крайней мере один руководитель высшего звена выступает против перемен. И нет ничего странного в том, что люди скептически относятся ко всему новому (см. приведенный выше перечень из 20 причин, которыми руководители объясняют свое нежелание участвовать в проекте). И я всегда прошу руководителей отнестись к ситуации непредвзято и по крайней мере предпринять попытку. Что вы теряете? Если я окажусь прав, есть возможность получить огромную выгоду.

Я также предлагаю руководителям взглянуть на проект перемен под другим углом. Крайне редко появляется возможность, чтобы вся организация в одно время занималась одним и тем же. Для хороших руководителей это редкая возможность сделать то, что им действительно хочется. Я предлагаю руководителям использовать процесс для того, чтобы сформировать отдел таким, каким им хочется его видеть. Как любит говорить один мой коллега, благодаря нашему процессу перемен организация «размораживается» на короткий промежуток времени. Это окно дает реальную возможность пробить стену бюрократизма, чтобы довести дела до завершения. Умные руководители догадываются, как использовать процесс в своих интересах.

У пользующихся влиянием в компании руководителей, которые участвуют в процессе перемен, есть другая проблема. Важно, что они «принимают участие в игре», но этого недостаточно. Они должны настолько открыто принять проект, чтобы об этом узнали все в организации. Как только процесс перемен стартует, непосредственные подчиненные влиятельного руководителя тут же попытаются определить, действительно ли он поддерживает проект. И дело не в том, что он сказал публично. Важно, с каким выражением он говорил и что делает или не делает для его претворения в жизнь.

Непосредственные подчиненные влиятельного руководителя, как правило, поддерживают его во всем и преданы ему. Руководитель – их защитник и наставник; как правило, они придерживаются его точки зрения и равняются на него. Когда на них неожиданно обрушивается новый проект, они наблюдают за поведением своего руководителя, чтобы понять, как реагировать и какое место проект займет в списке приоритетов. Если это подходит руководителю, значит, подойдет и им.

Иногда руководители высшего звена проходят три стадии несогласия, прежде чем полностью поддержат процесс.

Стадия 1. «Мы очень крепко стоим на ногах (во многих случаях компания является лидером в отрасли). У нас нет возможностей».

Стадия 2. «Сейчас я, конечно, вижу, что возможность есть, но это не в сфере моей деятельности. Резервы есть в других местах, в частности во вспомогательных и обслуживающих подразделениях».

Стадия 3. «Конечно, у меня есть какие-то возможности, но, главным образом, это относится к доходам. Мы должны заниматься увеличением доходов, а не сокращением расходов».

В ходе процесса перемен руководители должны вести себя определенным образом. Не должно быть никаких разбирательств относительно прежнего бездействия. Генеральный директор компании по производству продуктов держался до последнего, выслушивая членов своей команды, предлагавших идеи, связанные с переменами. Компания пользовалась в отношении своих запасов методом ВПП (В Порядке Поступления). Продукты, изготовленные раньше, использовались раньше, короче говоря, из компании никогда не выходили продукты с просроченным сроком годности.

Тот же метод применялся в отношении замороженных продуктов, но там это было намного сложнее из-за ограниченного пространства холодильной камеры. Тем не менее, следуя методу ВПП, в последний ряд укладывались самые свежие заморозки, а в первом лежали самые старые. Но экспресс-анализ показал, что в этом случае не было необходимости в методе ВПП. Срок годности замороженных продуктов намного больше, чем обычных продуктов; на самом деле не было опасности, что замороженные продукты пролежат на складе дольше, чем истечет срок их годности. Сотрудники, работающие на холодильном складе, предложили отказаться у них от метода ВПП, а это означало, что можно сократить штат сотрудников, поскольку не требовалось часто перекладывать замороженные продукты.

Рон, генеральный директор, немедленно покинул комнату, как только его ознакомили с этой идеей. Я вышел следом, чтобы узнать, что ему не понравилось. Идея была отличная: почему же вызвала у него такую отрицательную реакцию? «Мы, предположительно, перестали использовать ВПП на холодильном складе еще пять лет назад, – ответил Рон. – Я в ярости!» Он, вероятно, имел право разозлиться, но не мог позволить себе выплескивать эмоции. «Рон, в этом процессе не может быть никаких разбирательств, – напомнил я ему. – Если вы будете вспоминать прошлые ошибки, то люди не станут высказывать хорошие идеи из страха перед вашей возможной реакцией». Рон, к чести его, тут же вернулся в комнату и похвалил своих руководителей за превосходную «новую» идею. Мне кажется, этот случай наглядно демонстрирует, почему одно из правил успешного процесса перемен гласит, что не должно быть никаких разбирательств. Руководители, включая генерального директора, не должны делать выговор сотрудникам за то, что те раньше не приняли необходимые меры.

Насколько успешен процесс перемен, можно понять по тому, управляет ли он людьми в организации, включая руководителей. В ходе процесса многие в организации будут чувствовать себя некомфортно. Когда идеи будут выдвигать в огромном количестве, процесс заработает как часы. Неизвестное – часть процесса, которая требует особого внимания, – это поведение участников и их реакция на процесс. Джордж был абсолютно прав, когда сказал, что это на 90 процентов психология. Я не устаю повторять участникам: «Доверяйте процессу».