Глава 10

Все дело в психологии

Нашим проектом в огромной успешной международной компании руководил опытный сотрудник, проработавший в компании более 20 лет. Он знал, где в организации похоронено много идей, и испытывал сильное волнение, поскольку впервые за время его работы компания предпринимала какие-то действия в отношении всех имевшихся проблем. «Джордж, дело в том, что этот процесс не скажет вам, что делать и как это делать, – как-то сказал я ему. – Он не скажет вам, почему, когда и даже где вы должны внести какие-то изменения. Что он делает по-настоящему хорошо, так это создает атмосферу для перемен. Я люблю говорить своим клиентам, что процесс на 75 процентов психология».

«Вы не правы, Нил, – ответил он. – Это на 90 процентов психология». И он был абсолютно прав.

Вы могли подумать, что самая трудная часть процесса перемен – поставить на обсуждение довольно удачные идеи, но на самом деле это оказывается самой простой задачей. В каждой компании, как это ни удивительно для большинства людей, есть буквально тысячи идей (больших и маленьких). Стоит только попросить, как они тут же появляются. Это напоминает открытие шлюзов. Несколько раз мы просили вас вспомнить свою компанию и ответить на вопросы. Спросим и сейчас. Сколько вам понадобится времени, чтобы придумать десять идей для улучшения работы вашей компании? Думаю, что это не отнимет у вас много времени.

Настоящая проблема абсолютно в другом. Компании состоят из людей – таких, как вы и я. Им поручают конкретные роли и обязанности. Но они вносят в них много личного. Некоторые стремятся к сотрудничеству, некоторые – к конфронтации; одни любят рисковать, другие не расположены к риску; есть новаторы и исполнители, созидатели и мыслители, творцы и практики.

Компании извлекают огромную пользу из этого многообразия, поскольку слабые стороны одних сотрудников компенсируются сильными сторонами других. Успешный процесс перемен заставляет всех этих разных людей в течение довольно продолжительного времени «участвовать в игре». Как-то генеральный директор спросил меня: «Не думаете ли вы, что, говоря людям об «участии в игре», вы создаете у них неправильное представление? Мне не хочется, чтобы они думали, что мы не ждем от них реальных дел». Я объяснил ему, что использую эти слова для того, чтобы напомнить людям, что они участникипроцесса перемен.

Руководить людьми – сложная задача. Вы не можете просто приказывать своим сотрудникам контролировать каждый их шаг, постоянно вмешиваясь в мельчайшие детали выполняемой ими работы. Люди должны уметь самостоятельно принимать решения, своим способом и в свое время. Их брали именно для этого. Но проблема в том, что принятые ими решения должны соответствовать поставленным компанией целям.

«Участие в игре» в контексте перемен означает следующее:

– Все должны принимать участие в процессе; никому не позволено устраняться.

– Руководители не могут делегировать процесс, то есть указывать подчиненному лишь на то, что надо делать, поскольку это полностью снимает с того ответственность за результат, а также снижает его мотивацию и эффективность работы.

– Руководители не могут игнорировать процесс, считая или надеясь на то, что на самом деле он не имеет к ним отношения.

– Руководители не могут делать вид, что принимают участие в процессе, если в реальности противодействуют переменам.

– Удачные идеи не могут быть скрыты.

– Удачные идеи не могут быть недооценены.

Двенадцать принципов, представленных в главе 9, устанавливают правила игры, а сам процесс – общую схему. Но наиболлее сложная задача успешного процесса перемен – управлять поведением. Успешный процесс предполагает как можно раньше определить неправильное поведение, а затем стремиться исправить его. Поначалу процесс протекает спокойно, но если поведение не меняется, на нарушителей должно быть обращено всеобщее внимание.

Почему руководители мешают проведению процесса, который приветствует коллектив компании и поддерживает генеральный директор? Могу сказать, исходя из собственного опыта, что этому есть много причин.

Руководители могут считать, что их приоритеты (часто связанные с увеличением доходов компании) важнее, чем процесс перемен. Например, бизнес-лидерам инвестиционного банка, возможно, действительно необходимо ежедневно, когда открыты рынки, присутствовать на торговой площадке, чтобы увеличивать доходы и защищать активы. Они не могут пренебречь своими обязанностями только ради того, чтобы принимать участие в проекте перемен. Риск-менеджеры банка могут решить, что работа, которую они делают, настолько важна, что они не должны тратить время на размышления о процессе перемен. У каждой компании есть жизненно важные функции, и тем, кто их исполняет, может показаться, что они имеют приоритет над процессом перемен.

Некоторые руководители могут решить, что накопили достаточный «капитал» в компании, чтобы не принимать участие в игре. Это не их игра; пусть старается тот, кто придумал ее, а они слишком важные люди, чтобы принимать участие в процессе и тратить на это свое время. Как правило, в прошлом эти руководители успешно уклонялись от общекорпоративных инициатив. И возможно, даже делали такие заявления: «На моем участке нет никаких возможностей. Мы уже настолько эффективны, что дальше некуда».