Этот принцип, пожалуй, труднее всего проводить в жизнь, поскольку он изменяет способы выполнения работы не только в ходе проекта, но и после его завершения. Если культура на предприятии не изменилась, перемены в поведении, которые произошли в ходе проекта, нежизнеспособны. Ряд действий способствует изменению культуры организации. Вот то, что команда высшего руководства должна сделать для проведения изменений культуры организации:

1. Подчеркнуть важность проекта для организации. Концентрация внимания и усилий на проекте заставит сотрудников понять, насколько проект важен для организации. Если цель проекта – устранить сложность, то сотрудники, естественно, придут к мысли, что необходимо сосредоточить внимание и усилия на простоте. Стремление к уменьшению сложности закрепится как часть корпоративной культуры.

2. Подчеркнуть неизбежность изменений в культуре.Снова используйте в качестве примера сложность; сотрудники должны понять, почему так важно уменьшить сложность и почему изменения должны произойти именно сейчас. Иногда, как в случае с «пылающим мостом», неизбежность не требует доказательств, иногда требуются объяснения. Но в любом случае сотрудники должны понять, откуда это внезапное стремление к уменьшению сложности.

3. Сообщать о ваших ожиданиях постоянно и часто. Чем больше ваши коллеги услышат о ваших ожиданиях, тем больше начнут верить в эти ожидания. Заявление, что мы хотим, чтобы было «проще», действительно сработает – если повторять его много раз. Заканчивайте каждый разговор с коллегами словами о простоте.

4. Будьте примером. Публично демонстрируйте стремление к уменьшению сложности и рассказывайте, какие вы лично предприняли шаги в этом направлении, – это окажет влияние на ваших коллег.

5. Приводить хорошие и плохие примеры – примеры простоты и сложности – в организации. Публично благодарите тех сотрудников, которые упростили способ выполнения работы. Вынося на общий суд те звенья производственной цепочки, в которых не видно стремления к уменьшению сложности, и спрашивая (после нескольких попыток изменить поведение): «Почему мы продолжаем так делать?» Тем самым мы тоже способствуем изменению культуры.

6. Вводить новый язык для новой культуры.Наш проект, над которым я работал, назывался «Инновации». Люди тут же стали спрашивать, что является «инновационным» – процесс или подразделение.

7. Изменять компенсационные системы.Придумывайте способы вознаграждения за результаты нового поведения – это могут быть регулярные компенсации, система премирования, специальные программы. Поощрения и вознаграждения – быстрый способ изменить культуру. Можно, например, платить 500 долларов за каждую идею, реализация которой приводит к уменьшению сложности. Вы в любом случае привлекаете внимание людей, выплачиваете вы одно вознаграждение или пятьдесят. Они быстро понимают, какое поведение важно для вас и для организации.

По мере осуществления перемен в культуре вы начинаете замечать перемены в поведении. Один руководитель, возможно, задастся вопросом, почему столько людей на собрании, почему они пришли на него, зачем его устроили. Другой руководитель задастся вопросом о пространности и повторах конкретного отчета – и даже о его необходимости.

Я также вижу, что эти изменения в культуре оказывают влияние на процесс перемен. За многие годы большинство элементов процесса были опробованы и проверены. Для моих бывших клиентов, как только укрепится их вновь обретенная страсть к эффективности, нет ничего необычного в том, чтобы задать вопрос, могу ли я сделать сам процесс перемен проще и эффективнее!