Из всех 12 принципов если и есть «тайное средство», гарантирующее 100-процентную реализацию, так это достижение консенсуса. Любой процесс по разрушению барьеров и выработке идей, направленных на перемены, должен включать такой элемент, как достижение консенсуса. В нашем процессе перемен участники тратят много времени на достижение консенсуса – вдвое больше, чем они тратят на выработку идей, связанных с переменами. Цель нашего процесса состоит в том, чтобы вызвать в компании более 10 000 споров… и затем решить все проблемы в течение 100 дней.

Консенсус достигается путем обновления идеи с учетом мнений всех, кто принимает участие в ее рассмотрении. Иногда требуется компромиссный подход. В банке, например, от сотрудников отдела корпоративного кредитования, как правило, требуют ежегодно проводить анализ каждой компании, получившей кредит, чтобы банк убедился в том, что данная компания платежеспособна и сможет продолжать выплачивать кредит. Более 95 процентов компаний проходят проверку с честью, поэтому сотрудники банка, участвующие в этой проверке, считают ее пустой тратой времени.

В одном банке, с которым я работал, сотрудники отдела кредитования предложили проводить проверку раз в два года, а не каждый год. Они пришли к выводу, что сокращение количества отчетов вдвое позволит им тратить больше времени на клиентов и выдачу новых кредитов. В результате было принято компромиссное решение. Все сошлись во мнении, что не все компании следует переводить на двухлетний цикл, а только те, которым предоставлены небольшие кредиты (возможно, менее 2 миллионов долларов), и компании, имеющие высокий кредитный рейтинг. Таким образом удалось отвоевать часть напрасно растрачиваемого времени. В результате сократилось число отчетов и у сотрудников отдела кредитования появилось больше времени для работы с клиентами.

В процессе достижения консенсуса не всем удается договориться обо всем – и это не самоцель. Но вам не удастся продвигать идею до тех пор, пока вы не достигнете согласия с людьми, которых она касается. Исходя из собственного опыта, могу сказать, что более 97 процентов идей, которые компании решают осуществить в конце процесса перемен, оцениваются всеми, кто их рассматривал, как имеющие низкую степень риска. Далеко не все из них были такими вначале, но в конце они стали именно такими. Крайне редко идею одобряют, если не все согласны с ней. Делая консенсус целью и условием продвижения, моя команда и я устраняем угрозу управленцев-блокировщиков; мы гарантируем, что те, кто реализует идею, верят в нее, и считаем, что на пути осуществления идея едва ли столкнется с препятствиями.