Успешный процесс перемен, переложив бремя доказательств на плечи человека, не желающего что-то делать, к тому же поднимает планку доказательств. Руководители не могут просто сказать: «Мне кажется, это плохая идея» или «Она не будет работать». Им придется вооружиться фактами и информацией, а не просто мнением и представлениями, чтобы отвергнуть идею. Вы не можете иметь собственное мнение, вы можете иметь собственные аргументы. Вот почему любой успешный процесс поощряет дебаты, основанные на фактах, а не на мнениях.

Вспомните историю с проверкой на ВИЧ. Начальник отдела не думал, что страховые компании согласятся на то, чтобы смешивать пробы крови. Это было его мнение. Но, как выяснилось, страховые компании не возражали против этого предложения – при условии проведения обязательной дополнительной проверки для выявления ВИЧ-инфицированного.

В организации многим людям нравится думать, что они выражают мнение клиента, когда пытаются провалить идею. Часто можно услышать мнениеруководителя, что «клиентам это не понравится», но зачастую это всего лишь мнение. Помните историю с колл-центром, рассказанную в главе 1? Президент по розничным банковским услугам был категорически против сокращения часов работы центра, поскольку во всех банках такие центры обслуживали клиентов 24 часа в сутки, и, по его мнению, круглосуточное обслуживание было крайне важно для клиентов. Но, проведя в колл-центре две ночи и приняв всего несколько звонков, он изменил свое мнение; теперь он основывал решение о сокращении часов работы центра на фактах, а не на мнении. Каждый раз, когда представление или мнение относительно плана действий можно проверить, это следует сделать. Мнения часто оказываются неправильными, и в любых спорах о достоинствах идей должны использоваться факты.