Как уже упоминалось во введении, много лет назад я консультировал крупную международную компанию и хотел потратить месяцы на сбор данных, определить реальные проблемы, найти наилучшее решение проблемы, зафиксировать его в письменном виде самым убедительным образом, поместить в свою «синюю книгу»[17] и с гордостью преподнести книгу своим клиентам. Спустя десять лет после того, как я вручил свою «синюю книгу», у меня появилась причина посетить бывшего клиента, получившего ее. Она стояла на полке, покрытая пылью. Видимо, книга считалась достаточно важной, чтобы храниться в шкафу, но недостаточно важной, чтобы ее читать. (Он признался, что даже не открывал ее.) Проблема заключалась в том, что книга была заполнена моимиидеями. У людей, о работе которых шла речь в этой книге, не возникало чувства гордости за причастность к этим идеям. На самом деле независимо от того, насколько блестящими были идеи, сосредоточенные в «синей книге», люди часто воспринимали их с недоверием, поскольку считали, что им навязывали эти идеи. И они были правы.

При любом процессе перемен руководители, которые реализуют идеи, должны владеть ими, чтобы разрушить барьеры. Они не могут сделать этого в начале процесса; на самом деле эти руководители и их подразделения не могут даже быть источниками идей. Но по ходу процесса они должны не только проникнуться идеей, но и страстно ее отстаивать. Успешный процесс перемен дает им возможность стать поборниками этих идей.

А как насчет тех удачных идей, которые руководители отказываются признавать? В нашем процессе перемен такие идеи не получают зеленый свет и остаются на обочине. Я понял, что очень трудно уговорить людей реализовывать идеи, в которые они не верят. В тех случаях, когда идеи навязываются, руководители склонны не использовать их до последнего момента. И вы удивитесь, как часто внезапно возникает «проблема» – ее не было и в помине, когда была высказана идея, – которая препятствует реализации идеи. В результате существует высокая вероятность того, что идея провалится.

Поскольку каждый может предложить идею, связанную с переменами в любой структуре организации, идея не может возникнуть в подразделении, не говоря уже о руководителе подразделения. Руководитель, прежде чем признать идею, должен стать полноправным участником процесса перемен.

Перемены начнутся, когда люди действительно поверят в идеи, за реализацию которых они отвечают. Основная причина успешности PGI Promise^® в том, что почти все идеи выдвигают сотрудники, а не консультанты. Людям не нравятся идеи, которые им навязывают, будь то посторонние люди, их начальники или коллеги. Когда я хочу внедрить свою идею в процессе перемен, я делаю это с большой осторожностью, чтобы казалось, будто она исходит не от меня. И идеи, которые я представляю на рассмотрение, подчиняются тем же правилам, что и любые другие идеи.