Когда компании необходимо улучшить работу по выполнению бюджета и увеличению прибыли, как часто вы слышите приказ «Сократить на 10 процентов»? Исходя из собственного опыта, могу сказать, что это наиболее частый способ, с помощью которого компании пытаются улучшить свою работу. Это, несомненно, означает, что в ближайшем будущем для улучшения практического результата придется потуже затянуть пояс, но фактически ничего не изменится. Все будет делаться, как делалось, но, как правило, будет задействовано меньшее число людей. Не будет реализовано никаких новых идей. И кто сказал, что 10 процентов наиболее предпочтительное число? Почему не 12 или 8?

Один из основных принципов при разрушении барьеров для проведения перемен –неставить цели. Для этого есть четыре причины, имеющие отношение к целостности.

1. Количество перемен зависит от удачных идей, реализованных после разрушения барьеров. Перед началом работы над проектом ни у кого нет ни малейшего представления, каким, скорее всего, будет количество перемен.

2. В разных сферах можно достигнуть разного количества перемен. В проекте по проведению перемен нет универсального подхода без учета индивидуальных особенностей. То, что правильно для одного подразделения, не подходит другому.

3. Когда называете руководителям конкретную цифру, вы получите от них именно ее – и это все, что удастся от них получить. Некоторые возможности сделать что-то лучше, скорее всего, останутся нереализованными.

4. Любая перемена, вызванная поставленными целями, а не изменением способа организации работы, не продержится долго. Через пару лет подразделения, которые действовали в соответствии с намеченными целями, как правило, возвращаются к прежним методам работы.

Руководители, конечно, интересуются, какими должны быть последствия реализации блестящих идей. Это и понятно. Люди нуждаются в простом методе оценки успеха и провала. Но в случае разрушения барьеров не так-то просто определить меру истинного успеха. Главный вопрос заключается в следующем: «Вам удалось достичь предела возможностей вашего отдела, и вы сделали это таким образом, что работа упростилась?» Вы никогда не узнаете – и не поймете, – удалось ли вам достичь предела возможностей, если назовете руководителям конкретную цифру, которой надо достигнуть.

Наш проект перемен, PGI Promise^®, предусматривает, что руководители в конечном счете поставят цели, которых собираются достигнуть, и будут настойчиво преследовать эти цели. Предполагается, что цели будут достигнуты на 100 процентов. Но эти цели – результат процесса перемен, определенных самими сотрудниками, а затем согласованных с руководством. И цели у всех подразделений разные, поскольку зависят от возможностей каждого подразделения.

Когда наконец приходит время ставить цель, я призываю людей к недообещанию и сверхожиданию. Моя команда и я предоставляем возможность участникам ставить свои, пусть несколько заниженные цели, чтобы они могли превзойти их. Мы хотим, чтобы все выходили победителями из нашего процесса. Может занижение потенциальных финансовых последствий интерпретироваться как часть игры? Может. Это незначительная цена за создание атмосферы, в которой люди испытывают удовольствие от того, что превзошли цели, которые сами поставили. И занижение потенциальных последствий фактически гарантирует, что цели в виде конкретных цифр будут достигнуты.