Более 15 лет назад я работал с очень успешным банком. Отделом операций с золотом руководил опытный сотрудник, досконально разбиравшийся в своей работе – он был настоящим специалистом… и крайне недоверчивым. Будучи справедливым, он тем не менее ко всему относился скептически. Его отдел приносил банку значительную прибыль, и он хотел понять, почему должен что-то менять в своей работе. Он сомневался, что я, посторонний человек, могу сказать о его работе что-то такое, чего он не знает. Если бы я только намекнул на возможность существования барьеров в его вотчине, он бы не задумываясь выгнал меня.

Директор банка на 100 дней отстранил от основной работы начальника отдела кредитования, чтобы тот занимался только проектом по проведению изменений в банке. Принятые правильно решения по кредитованию являются источником жизненной силы любого банка. Отстранение этого человека от основной работы свидетельствовало о важности предстоящих перемен. Хотя этот крупнейший авторитет в области кредитования ничего не знал об операциях с золотом, вместе с начальником отдела по операциям с золотом они должны были генерировать идеи по осуществлению перемен в банке.

Использовать начальника отдела кредитования в качестве специалиста, осуществляющего перемены в отделе операций с золотом, было блестящим ходом. Начальник отдела операций с золотом испытывал глубокое уважение к столь же крупному авторитету в своей области, каким он был в своей. И этому человеку было позволено задавать «глупые» вопросы: «Объясните мне еще раз, почему вы делаете это таким образом?»

Ключевым принципом в преодолении барьеров является использование небольшой команды, состоящей из сотрудников организации, – в нашем случае «команды перемен», – которые на 100 дней отстранены от выполнения своих основных обязанностей для работы над проектом, связанным с переменами в компании. Как правило, эти люди, без которых нельзя обойтись, не ищут новое поприще для приложения сил. Им сознательно поручают работать в тех сферах, в которых они никогда не работали и о которых ничего не знают.

Это интересное решение. Благодаря тому, что они сотрудники компании, им ничего не стоит быстро установить доверительные отношения, что не удалось бы постороннему человеку. Кроме того, их ставят в ситуацию, когда они должны задавать наивные вопросы. Они быстро формируют мнение относительно сферы, в которой работают, и бросают вызов руководителю этой сферы, придумывая оригинальные новаторские идеи.

Для того чтобы стать членом команды перемен, надо обладать четырьмя качествами:

1. Интеллектом.

2. Способностью быть командным игроком.

3. Страстью к переменам.

4. Умением достигать цели.

Отобрать членов в такую команду – непростая задача для любой компании – но ведь разрушать барьеры тоже непросто. Собрать две трети команды не составит труда: высшее руководство отбирает несколько энергичных, знающих исполнителей из разных сфер деятельности компании. Но с оставшейся третью возникают трудности. Не все руководители могут оставить свою основную деятельность на такой длительный период, как 100 дней. Некоторые должны продолжать руководить компанией.

Когда команда сформирована, возникает чувство волнения – оно сродни волнению, которое испытывает спортивный фанат в начале сезона, когда в составе любимой команды появляется знаменитый игрок.

Пройдя процесс разрушения барьера и последующие организационные мероприятия, по крайней мере три бывших члена команды, с которыми я работал, по праву стали генеральными директорами компаний из списка Fortune 750.

А что случилось с нашим недоверчивым начальником отдела операций с золотом? Работая с начальником отдела кредитования, он и его сотрудники предложили более 100 идей по улучшению методов своей работы… и увеличили доходность более чем на 20 процентов!