В начале своей карьеры я столкнулся с директором больницы, который годом раньше выявил барьеры в своем учреждении и попытался их разрушить. Но он не хотел делать это сам; в руководстве госпиталя были решительные и талантливые люди, и он считал, что каждый из них должен руководить своим направлением. Он собрал руководителей всех подразделений и сказал им следующее: «Вы оказались перед необходимостью работать и жить с этим барьером, поэтому именно вы сможете понять, как его можно разрушить».

Директор быстро делегировал задачи своим подразделениям. Но отсутствие единого руководящего центра не позволяло даже пробить брешь в барьерах. Спорные проблемы поднимались, но не решались. Не было ощущения безотлагательности и четких указаний. Назначенные сроки сдвигались или не принимались в расчет. Результат был плачевным, и директор не понимал, в чем причина.

Если компания хочет, чтобы перемены охватывали всю организацию в целом, управлять процессом разрушения барьера долженруководитель компании. Это не означает, что он будет присутствовать на каждом совещании и вникать в каждую мелочь. Он должен объявить, что грядут перемены, что инициатива исходит от него и что это для него важно. И в дальнейшем словами и делами должен подтверждать свое заявление.

Этот принцип важен по вполне понятной причине: есть проектный центр, и без этого центра проект не будет работать. Если руководитель не относится серьезно к проекту, связанному с переменами, то никто не будет относиться к этому проекту серьезно. Люди будут относиться к проекту точно так, как к нему относится руководитель компании.

Этот принцип распространяется на все уровни организации. Если руководитель не принимает программу перемен, то едва ли его подчиненные поступят иначе. Другое дело, если руководитель говорит: «Я целиком поддерживаю этот проект», тогда людям трудно не согласиться.

Иногда начальникам подразделений сложно охватить идею перемен в организации в целом. Это проект генерального директора, а не их; он может навязать им и их подразделениям приоритеты и обязательства, и они просто не захотят перемен. Решительные, опытные руководители подразделений примут программу перемен и используют проект в качестве возможности внести свои предложения по переменам внутри организации. Более слабые будут препятствовать переменам.

Успешный процесс перемен должен быть разработан таким образом, чтобы быстро выявить, где люди включились в работу, а где нет, и это позволит высшему руководству на ранней стадии обратить внимание на тех, кто не принимает участия в работе.

На начальной стадии генерального директора и высшее руководство ждут два испытания. Первое – выбор «звезд», которые будут руководить проектом. Кого они выберут? Самых лучших сотрудников, тех, без кого не обойтись? Тех, которые работают на всех крупных проектах? (Этих сотрудников всегда выбирают по вполне понятным причинам. Вспомните поговорку: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку».) Или они пойдут на попятную и выберут человека предпенсионного возраста или того, кто нуждается во временном назначении на новую должность?

Второе испытание – как они поведут себя, когда лучший друг попытается повлиять на них и использует личные отношения, чтобы расстроить их планы. Такие попытки, вероятно, будут, причем в самом начале. Руководитель должен объяснить, что альянсы и политика (и даже тесные дружеские отношения) не имеют значения в процессе перемен.

Испытания руководителей рангом ниже – открытое заседание, на котором они впервые высказывают идеи относительно перемен. Высшее руководство делает это якобы для того, чтобы предварительно выслушать соображения нижестоящих начальников, но на самом деле чтобы понять их отношение к проекту.

Всего несколько проблем могут помешать осуществлению всестороннего процесса перемен, и непринятие в расчет этого принципа – приверженность переменам со стороны генерального директора и высшего руководства – возглавляет список. И в свете этого становится понятно, почему провалилась инициатива, пред ложенная директором больницы. Это может показаться неосмотрительным с моей стороны, но теперь я говорю потенциальным клиентам, что предпочел бы не работать с ними, если не наблюдается приверженности делу со стороны высшего руководства. Не все руководители и менеджеры в организации должны приветствовать процесс перемен, но сторонников должно быть значительно больше, чем хулителей. И необходимо, чтобы главным сторонником был генеральный директор.