Как существующие процессы заставляют компании делать глупости
Одна телекоммуникационная компания обнаружила, что использует для рассылки клиентам более 84 видов конвертов. Конверты были разных размеров, разной формы, разного качества, разных цветов, некоторые с прозрачным окошком для адреса. Это означало, что компания запасает 84 вида конвертов, но покупает их в розницу, а не оптом, поскольку в этом нет необходимости. Компания подсчитала, что теряет на конвертах сотни тысяч долларов в год.
Один из руководителей высшего звена создал комитет по сокращению разновидностей конвертов. Это был самый необычный комитет из всех, с которыми я когда-либо сталкивался. И к тому же он был одним из наименее эффективных. Руководитель, создавший этот комитет, быстро охладел к нему. Никто в комитете не обладал реальной властью, высшее руководство не уделяло ему внимания, и, хотя он создавался с целью уменьшить количество конвертов, не было никаких распоряжений относительно того, как это делать.
Комитет превратился в своего рода посмешище, в объект для шуток, и члены комитета разделяли общее мнение. «Сокращение конвертов» стало броской фразой, используемой в отношении бессмысленных и бесполезных инициатив. Год спустя все еще оставалось более 70 видов конвертов – и комитет по-прежнему продолжал собираться раз в две недели.
Казалось бы, что может быть проще, чем сократить число видов конвертов с ошеломляющих 84 до более приемлемого– десяти, а может, и меньше. В отличие от проблемы с шоколадными ароматизаторами, которую мы рассматривали раньше, где каждый менеджер по продукту рьяно защищал свой ароматизатор, в телекоммуникационной компании, несмотря на то что у каждого было мнение на этот счет, никого по-настоящему не волновала проблема использования разных видов конвертов.
Эта инициатива была обречена с самого начала. Казалось, будто эта проблема имеет очевидное решение, однако не было конкретного испытанного способа найти это решение. Не было никакого реального процесса для решения проблемы. У комитета по сокращению числа конвертов отсутствовали признаки успешного процесса перемен, и отчасти по той причине, что компания никогда не имела дела с инициативами по изменениям. Не было поддержки со стороны руководства, не было ощущения безотлагательности решения вопроса, не было возможности достичь консенсуса. Все дело в том, что с самого начала не была обозначена цель, не было определено число видов конвертов, которые должны остаться. А ведь идея была полезная. Потенциальная экономия от сокращения видов конвертов, сокращения поставщиков, оптимизации бухгалтерской документации составляла более 100 000 долларов в год.
Одним из Существующих процессов в компании кредитных карт, с которой я работал, была замена потерянных карт. Если вы теряли карту за месяц до истечения срока ее действия, компания отправляла вам карту, срок действия которой (как вы уже догадались) истекал через месяц. Спустя две недели вы получали новую карту взамен недавно полученной. Бессмысленная трата ресурсов: пластика, канцелярских принадлежностей, почтовых услуг, человеческого труда. Фактически происходило удвоение всех ресурсов и усилий. Хотя подтверждение новой карты не отнимает много времени у клиента, но вызывает ненужное раздражение из-за того, что он занимается этим дважды в течение пары недель. Эта «глупость» заставляет клиентов недоуменно качать головой и помогает создать и укрепить не слишком благоприятный имидж компании.
Помните, мы уже говорили, что иногда «глупости», которые делают компании, на самом деле намного логичнее, чем кажутся? Примером этого служит отправка двух новых карт в течение месяца. В компании кредитных карт был нарушен процесс, и барьер Существующие процессы препятствовал его быстрому восстановлению. Процесс одобрения кредита был рассчитан на двухлетний период. Таким образом, после одобрения вашего кредита компания не возвращалась к его рассмотрению в течение двух лет.
Требование временной карты в клиентской службе не оказывало влияния на этот двухлетний период. Временная карта не мешала отправке новой карты сразу по истечении этих двух лет. В отделе кредитования и отделе обслуживания клиентов были разные, независимые друг от друга процессы. Один процесс был связан с предоставлением кредита, другой – с выдачей временной карты взамен утерянной. В отделе кредитования был процесс увеличения кредитного лимита, но не было процедуры, позволявшей раньше времени ставить вопрос об одобрении кредита. Процесс одобрения кредита был установлен раз и навсегда, и просьба начать его раньше времени показалась бы весьма необычной. В большинстве случаев отдел кредитования просят продлить период кредитования, а не приступать раньше времени к процессу одобрения кредита.
В начале дня магазины розничной торговли, как правило, испытывают потребность в мелочи, и они получают ее из банка. Банк использовал двух поставщиков монет для размена. Монеты находились в хранилище, откуда их по мере необходимости отправляли клиентам. Монеты одного поставщика были в бумажных роллах, монеты другого – в пластиковых роллах. Однако большинство розничных торговцев предпочитают бумажные роллы – их легче разорвать, чтобы высыпать мелочь в кассовый аппарат. Но когда розничные торговцы заказывают коробки (сто роллов), Существующий процесс в банке не позволяет им предъявлять условие относительно упаковки монет. В какой упаковке они получат мелочь – всего лишь вопрос везения.
Но розничные торговцы знали, что если они закажут вскрытую коробку (чуть меньше полной коробки), то наверняка получат бумажные роллы. Банк отправлял вскрытые коробки только с бумажными роллами, так ему было удобнее. Как только это стало известно клиентам, банк стал получать заказы на коробки с 99 роллами. Можете представить, какие проблемы начались у банка. Теперь сотрудники хранилища должны были вскрывать намного больше коробок, хранить остатки, отчитываться по ним и заново укомплектовывать коробки. Клиенты должны были сами отбирать коробки и грузить в бронированные автомобили, чтобы удостовериться, что получили именно то, что хотели.
Существующий процесс в банке не удовлетворял ни сам банк, ни его клиентов. Клиенты быстро решили вопрос с бумажными роллами. Но это решение создало серьезные проблемы банку.
Страховая медицинская компания решила, что часто переплачивает врачам за услуги, которые они оказывают пациентам. К примеру, когда врач провел две или больше процедур во время одного визита (например, измерил давление и снял кардиограмму), то каждая процедура оплачивается как отдельный визит. Это может произойти, если была допущена ошибка в коде (все медицинские процедуры имеют кодовый номер): ошибка выявляется при сравнении дат выполнения процедур. Кроме того, страховщик обнаружил, что оплачивал процедуры, не включенные в страховой полис, и медицинское обслуживание людей, не имевших страховки. Это могло произойти, если истек срок страховки или пациент сменил страховую компанию. Иногда одна и та же процедура оплачивалась и врачу, и пациенту, особенно если они предъявляли требования по оплате независимо друг от друга.
Страховщик ежегодно проводил ревизию и выявлял массу несоответствий. Но получить обратно деньги, выплаченные врачам, как правило, очень трудно, потому что переплата была сделана давно и для проведения расследования врачам надо рыться в архивах. Иногда выплаченные отдельным пациентам суммы были такие незначительные, что не было смысла затевать расследование. Учитывая сумму, которую компания ежегодно теряла на переплатах, было ясно, что процесс обработки требований на оплату и процесс устранения ошибок далеко не идеальны.
Сотрудники отдела требований и устранения ошибок были очень расстроены. Они знали, что проблемы есть, но их разрешение не приведет к изменению Существующих процессов в части более быстрого возврата переплат.
Госпиталь отправлял пациентам письма, в которых сообщал, как решен вопрос с оплатой каждого их визита страховой медицинской компанией и сколько в результате они должны доплатить. Некоторые остатки были ничтожно малы, но по каждой выполненной процедуре отправлялось отдельное письмо – даже если процедура была сделана во время визита к врачу или пребывания в больнице. И каждое письмо было на трех страницах, даже если оно касалось самого обычного визита к врачу. Одним словом, пациент мог получить в день шесть писем в разных конвертах.
Больница гордилась, что держит клиентов в курсе дел, и, конечно, были все основания для того, чтобы сократить количество писем. Но не было процесса, позволяющего это сделать.
