Глава 8

Барьер 8: Существующие процессы

Я всегда настолько сильно нервничал во время полетов, что, когда учился в аспирантуре, решил научиться управлять самолетом. У меня было достаточно часов налета, чтобы получить право управлять маленьким одномоторным самолетом, рассчитанным на трех пассажиров. До сих пор я испытываю радостное волнение во время полета, но чаще не как пилот, а как пассажир коммерческих авиакомпаний. Мне повезло, что работа позволяет мне бывать в разных частях земного шара.

Уверен, не я один говорю, что удовольствие от полета делает не таким обременительным процесс предполетного досмотра, который должен пройти каждый пассажир. Процесс сложный… и почти в каждом аэропорту проходит по своим правилам, но в любом случае отнимает много времени. В одних аэропортах вы выстаиваете длинные очереди на досмотр и снимаете обувь, а в других обувь снимать не требуется. Это же относится к ремню; в одних аэропортах можно пройти через сканер, не снимая ремень, а в других его надо снимать. Меня не перестает удивлять, что коммерческие пилоты проходят такой же строгий досмотр. Недавно я видел, как пилота подвергли повторному досмотру. Пилоты, безусловно, должны доказать, что они те, за кого себя выдают, но когда это установлено, есть ли необходимость проверять, проносят ли они с собой на борт оружие и другие запрещенные вещи? Разве у них нет иного способа вызвать непоправимые последствия?

Ничего удивительного, что очередь на досмотр продвигается медленно, и пассажиры, запутавшись в правилах, которые каждый аэропорт устанавливает по собственному усмотрению, то и дело совершают ошибки. Каждая ошибка сопровождается звуковым сигналом металлоискателя, что еще больше замедляет процесс, поскольку в этом случае проводится повторный досмотр. Большинство людей, для которых время действительно имеет большое значение, неоднократно сталкивались с таким затянутым процессом предполетного досмотра. Это в значительной степени способствует нервозности, которая теперь возникает перед каждой поездкой в аэропорт.

Приблизительно два года назад, возвращаясь из Лондона, я решил какое-то время понаблюдать за процессом досмотра.

Мои дети сочли меня ненормальным, потому что, по их мнению, я должен был пройтись по магазинам беспошлинной торговли, а не наблюдать за процессом досмотра, но я был заинтригован. Я быстро понял, в чем заключается основная проблема. Узким местом, из-за которого тормозился процесс досмотра, был не досмотр багажа, как мне представлялось, а повторный досмотр после каждого звукового сигнала металлоискателя. Когда пассажир проходил через металлоискатель и раздавался звуковой сигнал, проводился личный досмотр. И пока это происходило, очередь не двигалась. К трем пунктам досмотра выстроились три длинные очереди.

Досмотр во всех трех очередях проводили два агента службы безопасности – женщина и мужчина. На первый взгляд отношение ко всем пассажирам совершенно одинаковое, но выяснилось, что женщины оказываются в более невыгодной ситуации по сравнению с мужчинами. За те полчаса, что я наблюдал за этими очередями, приблизительно 60 процентов в них составляли мужчины и 40 процентов женщины. Казалось бы, раз мужчин больше, чем женщин, то они будут дольше стоять в очереди на досмотр. Однако каждый раз, когда досмотру подвергался мужчина, женщина-агент ничего не делала, как и стоявшие в очереди женщины – они просто дожидались своей очереди, чтобы пройти через металлоискатель. Мужчина-агент проводил почти вдвое больше досмотров, чем женщина-агент. Наверняка был простой способ улучшить этот процесс. Мой мозг судорожно заработал.

Я придумал два способа ускорения процесса: один – позволявший сразу ускорить процесс, а второй – требующий времени, но позволявший ускорить процесс досмотра еще больше. Первый, простой способ, состоял в том, чтобы, в то время как мужчина-агент проводит досмотр, женщина-агент не простаивала без дела, а проводила досмотр женщин. Второй способ состоял в том, чтобы в каждом пункте досмотра работали три агента – двое мужчин и женщина. Оба способа могли реально ускорить процесс досмотра, но решение, позволявшее женщинам проходить вне очереди, могло показаться несправедливым по отношению к мужчинам, а решение привлечь к работе двоих мужчин-агентов могло показаться несправедливым по отношению к женщинам. И откуда взять еще одного агента? Закрыть третий пункт досмотра. Решение может показаться парадоксальным, но на самом деле процесс досмотра проходил бы быстрее, если бы было две очереди, которые обслуживались тремя агентами, чем три очереди с двумя агентами службы безопасности, поскольку сократилось бы время простоя агентов. В этом случае незначительное изменение процесса было связано с необходимостью приспособиться к обстоятельствам и разместить ресурсы в нужном месте.

В те дни, когда среди пассажиров оказывалось больше женщин, следовало изменить соотношение агентов – в пунктах досмотра должны были бы работать две женщины и один мужчина. Необходима гибкость в укомплектовании персонала и для решения других вопросов безопасности. К примеру, сотрудниками, ведущими наблюдение по экрану монитора за вещами на ленте транспортера, медленно проезжающими через камеру рентгеновской установки, могут быть и мужчины, и женщины, и их задачи могут меняться в зависимости от ситуации, возникающей в пунктах досмотра. Эти перестановки сотрудников были бы даже не заметны пассажирам, но зато все пассажиры обязательно заметили бы, что очереди стали двигаться намного быстрее.

Конечно, самым разумным было бы сделать один пункт досмотра с двумя женщинами-агентами для досмотра женщин, а второй пункт досмотра с двумя мужчинами-агентами для досмотра мужчин. Тогда бы очередь останавливалась только в том случае, если бы приходилось проводить личный досмотр сразу двух пассажиров. Третий пункт досмотра можно было сделать «семейным» с двумя агентами, мужчиной и женщиной.

Эту проблему Существующего процесса руководитель службы безопасности мог решить несколькими способами. Очень довольный собой, я подошел к пункту досмотра и поделился своими идеями с начальником смены. Он оказался толковым человеком и сразу оценил мои предложения, но проблема заключалась в том, как претворить их в жизнь. Он не имел полномочий на внесение изменений и был практически уверен, что, если выйдет с предложением, оно не решит проблему, поскольку нет «процесса для исправления процесса». Он предложил мне «отправить свое предложение через Интернет», а затем, после долгих поисков, нашел бланк и сказал, чтобы я его заполнил и отдал ему. Я заполнил бланк, а также вошел на сайт аэропорта в Интернете и оставил там свои предложения, но ни от кого не получил ответа.

Прошло несколько лет, и сегодня, попав в тот лондонский аэропорт, вы увидите, что очереди стали короче, но процесс остался прежним – он не изменился. Проблема «частично снялась» за счет дополнительных пунктов досмотра и большего числа агентов службы безопасности, проводящих досмотр.

Проблема была не в том, чтобы изменить процесс. Просто не было процесса по его исправлению. Это мой восьмой барьер: когда Существующие процессы имеют проблемы и нет способа разрешить их. Дело в том, что имеющиеся в распоряжении компании инструменты не подходят для разрушения этого барьера. В аэропорту процесс досмотра был признан проблемой, но служба безопасности повела себя так, как обычно ведут себя компании, пытаясь обойти этот барьер, – она использовала дополнительные ресурсы, понесла значительные расходы, но не решила проблему барьера.

Почти в каждом случае с барьером Существующие процессы идея, как внести изменения, довольно проста – но есть небольшая сложность. И эта сложность состоит в том, чтобы понять, как изменить процесс, чтобы реализовать идею. Это вызывает разочарование, неверие в собственные силы.

Как мы увидим дальше, успешный процесс перемен временно разрушает этот барьер, чтобы позволить внести изменения в Существующие процессы, но что касается длительного периода, то этот барьер один из самых сложных для разрушения. Позже мы обсудим, что для его преодоления необходимо.

Приведенный пример продемонстрировал огромный недостаток процесса, который оказывает влияние на жизнь многих людей. Подобного вида недостатки я встречал во многих компаниях, с которыми работал. Но в этой главе, чтобы показать, насколько эта проблема в компании может быть широко распространенной и коварной, я сосредоточусь на менее значительных, не таких заметных процессах, на некоторых проблемах, с которыми они сталкиваются, и на том, как трудно бывает исправить их.