Барьер Проблемы размера появляется в тех случаях, когда сотрудники не принимают во внимание потенциальное влияние барьера. Компании не понимают влияние размера по разным причинам:

– не было мотивации или стимула, чтобы подумать о размере;

– в соответствии с культурой компании сотрудники одинаково относятся ко всем клиентам;

– никто не занимался расчетами, чтобы осознать масштабы проблемы;

– трудно определить возможности размера.

Барьер может привести к трем основным видам последствий.

1. Проблема мелкого клиента, как в случае со страховым брокером. Проблема усугубляется, когда выполняется работа по индивидуальному заказу для менее выгодных клиентов.

2. Проблема транзакций мелких сумм.

3. Проблема размера, когда либо расчет не делался, либо было трудно или невозможно определить размер выгоды от возможных изменений.

Зачастую сотрудников не подталкивают к тому, чтобы они думали о влиянии размера компенсации на их деятельность. Сотрудники страховой компании, которые гордились превосходным качеством обслуживания клиентов, оценивали то, что они делают, с точки зрения качества, а не количества. Их волновало, насколько хорошо они общаются с клиентами. В бизнесе, ориентированном на отношения, это имеет смысл.

Суперобслуживание клиентов является одной из наиболее распространенных проблем, возникающей в случае игнорирования размера. Я вижу примеры этого барьера почти во всех компаниях, с которыми работаю. Например, в каждом банке есть группа приват-банкинга, которая, как правило, обслуживает самых крупных и выгодных клиентов. Но среди клиентов есть и не очень выгодные. Группа может обслуживать их по многим причинам: «Они перспективные и однажды займут надлежащее место», «У них есть другие (деловые) отношения с банком в какой-то иной сфере», «Один из членов семьи богат, и группа обслуживает всю семью». Но каждый из этих не очень выгодных клиентов получает уровень обслуживания, который на самом деле не оплачивает.

Выполнение транзакций, не оправдывающих затраты, имеет тот же эффект, что и суперобслуживание клиентов. Но компаниям и фирмам трудно перестать делать то, что соответствует их миссии. Они сосредоточены на выполнении миссии, а не на размышлениях о том, насколько выгодно делать ту или иную работу.

Компания кредитных карт привыкла получать деньги от транзакций. Трудно изменить точку зрения, чтобы согласиться с потерей денег на некоторых транзакциях, просто надо понять, что это издержки ведения бизнеса.

Трудность перемены точки зрения не должна расцениваться как «Нежелание меняться». Тот барьер имеет отношение к людям, не желающим меняться по разным причинам – привычка, страх, хорошие условия. Этот барьер дает о себе знать, когда руководители не видят проблемы размера.

Казалось бы, понятно, что, к примеру, компания по производству продуктов сэкономила бы деньги, выделяя меньшее количество образцов, но тогда на складе находились бы вскрытые ящики, частично заполненные товаром, а это, в свою очередь, привело бы к трудностям при составлении бухгалтерских отчетов.

Компании удивляются, когда понимают, что упускают явные возможности. И те же самые компании удивляются последствиям, которые могут иметь самые незначительные перемены. Многие генеральные директоры признавались, что были более чем смущены, упустив то, что по прошествии времени кажется настолько очевидным. Но меня это не удивляет. Эти «глупые» действия не очень-то глупые. Они вызваны скрытыми барьерами.

Когда принимают во внимание размер, появляется много возможностей для творчества. Одна из моих любимых историй на эту тему имеет отношение к тому, что происходит, когда вы или я выписываем чек. Банк, получив подписанный чек, может в течение определенного времени не списывать деньги со счета, прежде чем выплатит их тому, на кого выписан чек. Банку выгодно хранить деньги. В банковском мире срок между предъявлением чека в банк и его оплатой, то есть фактическим списанием денег со счета, называется флоут (от англ. float). Время, в течение которого банк имеет право не оплачивать чек, строго ограничено, но сотрудник одного банка увидел выход. «Почему бы нам не изменить порядок и обрабатывать в первую очередь чеки на крупные суммы? В результате деньги будут находиться у нас дольше, и увеличится размер флоута». Банк решил провести эксперимент: в первую очередь обрабатывали чеки на сумму более 10 000 долларов.

Хотя чеки на такие крупные суммы составляли незначительный процент от общего числа подписанных чеков, банк смог увеличить доход на несколько миллионов долларов в год. Идея была настолько удачной, что большая часть банков переняла ее.