Теоретически барьер Проблемы размера разрушить легче, чем какой-либо другой, поскольку часто руководители даже не знают о проблеме. Прежде всего достаточно заставить компанию и ее сотрудников задуматься, какое важное значение имеет размер. Но это только начало. На самом деле этот барьер может оказаться одним из самых трудных для разрушения, поскольку требует от сотрудников изменить способ обслуживания клиентов.

Хотя суперобслуживание невыгодных клиентов является одной из наиболее распространенных проблем, с которыми я встречаюсь, ее трудно разрешить. Требуется отказаться от мелких клиентов, больше брать с них за услуги или оказывать более простые услуги. Но как вы скажете клиенту, что не хотите иметь с ним дело? Это идет вразрез с философией, с которой подходит к обслуживанию большинство компаний, прививая ее своим сотрудникам.

Брокер обнаружил, что этот вопрос уже решили внутри компании. В одном из филиалов успешно обслуживали мелких клиентов, которые тоже были выгодны компании. Вопросы претензий решались быстро и эффективно. Брокер позаимствовал идею и предложил компании новый процесс обслуживания мелких клиентов. Сохранилась обычная политика покрытия стандартных рисков, но использовалось всего две страховые компании. Никакого суперобслуживания. Теперь вместо менеджера по работе с клиентами требования обрабатывались в колл-центре и заполнялись в диалоговом режиме клиентом, а не сотрудником. Требования обрабатывались так же успешно, как прежде, но новый хорошо налаженный процесс способствовал значительному сокращению времени обработки и страховой выплаты. Брокер узнал, что даже более крупные компании, на которых произвел впечатление этот процесс обработки требований, захотели перейти на новую программу. Этот пример наглядно показал, что размер действительно имеет значение. Раньше компания теряла деньги на мелких, невыгодных клиентах, получавших суперобслуживание, теперь же она перешла к менее затратному способу, который клиенты, однако, оценили по достоинству.

Брокеру повезло, что решение уже имелось внутри компании. А вот руководитель отдела приват-банкинга в одном банке назвал эту проблему коварной. Недавно он рассказал мне, почему считает ее коварной. «Я веду бой на протяжении последних десяти лет. Только подумаешь, что решил проблему, как она опять возвращается».

Когда нет способа делать деньги или уменьшить потери на отдельных сделках, решение может заключаться в том, чтобы уйти из этой части бизнеса или просто прекратить выполнять невыгодные действия.

В компании кредитных карт начальник отдела урегулирования споров в конечном счете предложил нечто невероятное. «Почему бы нам просто не забыть о требованиях по суммам менее 25 долларов? Мы не можем уменьшить затраты на эти споры, но можем перестать заниматься ими». Парадоксальное предложение для компании, делающей деньги на своих клиентах, но в нем на самом деле была логика. Были приняты меры предосторожности, чтобы гарантировать, что каждый клиент не будет брать больше одного кредита в месяц.

Вероятно, могут быть причины, по которым компания сознательно хочет продолжать делать что-то невыгодное – стать лидером по убытку. Но мой опыт показывает, что эта стратегия редко бывает прибыльной.

Успешный процесс перемен выявляет проблемы и возможности. Я прошу людей обследовать каждый укромный уголок и понять, что они могут делать по-другому, чтобы увеличить прибыль или доход. Это заставляет их принимать во внимание те реалии, о которых они не задумывались. Работая с компаниями, я предлагаю им заново пересмотреть идеи, которые не были реализованы. Вы уже знаете из предыдущих глав, сколько хороших идей отвергли по необоснованным причинам.

Разрушая этот барьер, важно рассматривать все сквозь призму размера. Сколько времени тратится на мелких клиентов, сколько теряет организация на мелких сделках, сколько денег можно получить и сколько можно сэкономить?

В компании по производству продуктов было принято решение вскрывать ящики – теперь несколько агентов могли использовать для своих нужд один ящик. Компания смогла отдавать намного меньше ящиков с продуктами, чем раньше. Агенты по-прежнему получали образцы продуктов, когда это было необходимо, – им просто давали меньше образцов. Вскрывая ящики и ограничивая количество образцов, компания экономила более 500 000 долларов в год. Хотя стоимость образцов, которые выдавали агентам, было легко определить, никто раньше не думал о том, чтобы определить размер выгоды при сокращении количества бесплатных образцов. Самое главное, что это сокращение никак не отразилось на потребностях агентов. Хотя компании пришлось нанять человека, который открывал ящики и выдавал образцы, его зарплата была несравнимо меньше сэкономленных средств. Финансовые последствия легко вычислялись, но размер выгоды сильно удивил компанию по производству продуктов.

Я узнал, что эта идея пришла сотруднику компании во время обеда с одним из агентов. Обед затянулся, и агент спросил, не может ли он оставить ящик с образцами в офисе. Сотрудник с удивлением наблюдал, как агент открыл ящик и вынул из него всего два образца.

Агент вернулся спустя 30 минут, очень довольный, поскольку заключил сделку на продажу 1000 ящиков продуктов. Сотрудник компании спросил: «Почему вы взяли всего два образца, ведь вам выдали целый ящик?» Агент, пожав плечами, ответил: «Это все, что мне было нужно».

Ни один человек в здравом уме не мог мечтать, что вскрытие ящиков с образцами сэкономит компании по производству продуктов более 500 000 долларов в год. Компания знала, сколько тратит на образцы; считалось, что это расходы на ведение бизнеса, а потому не рассматривался способ уменьшения расходов и не определялся размер выгоды.

При разрушении этого барьера надо помнить о двух важных моментах. Иногда решения кажутся такими очевидными и простыми, что люди испытывают смущение, что никогда не задумывались о них. И это происходит на всех уровнях. Я видел, как покидали комнату генеральные директоры, когда узнавали размер упущенной выгоды, и видел, какое чувство неловкости испытывали их подчиненные, не захотевшие обратить внимание руководителей на возможную выгоду. Успешный процесс перемен должен побуждать двигаться вперед, а не оглядываться назад. Поэтому одно из правил гласит: никаких расследований.

И, наконец, иногда нужны творческие способности, чтобы получить информацию, которая окажется полезной для определения размера выгоды. В случае с автострахованием было невозможно посчитать, сколько удастся сэкономить денег, предлагая страховку авансом. Но в этом случае компании повезло в том, что она смогла, по крайней мере, сделать подсчеты, которые показали, что идея стоящая. Страховщик на основании страхового полиса предоставляет клиентам прокатные автомобили на срок не более двух недель. Компания выяснила, что деньги, сэкономленные при сокращении срока проката автомобиля на два дня, больше, чем увеличенный размер страховки. Это, вероятно, уменьшит число страховок, что тоже не поддается вычислению. Компания основывала свои действия на той выгоде, которую смогла подсчитать (хотя выгода наверняка была намного больше). Но стоимость и продолжительность проката автомобилей были той информацией, которая оказалась и полезной, и доступной. В случае барьера Проблемы размера не все выгоды сразу очевидны. Действовать следует так: оглянитесь и спросите себя, в каком случае мелкие размеры стоят вам денег.