Как неточная информация и ошибочные предположения заставляют компании делать глупости
Вы, наверное, помните историю, которую я рассказал во введении о компании медицинских услуг, которая хотела сократить количество тестов на ВИЧ, выступая от имени заявителей страхования жизни. Идея состояла в том, чтобы объединить пробы крови, взятые у 20 пациентов. Если проба окажется положительной, то по крайней мере один из 20 человек является ВИЧ-инфицированным. Если проба будет отрицательной, значит, все 20 человек здоровы. Блестящая идея. Но вы также помните, что эта идея родилась у сотрудника лаборатории семь лет назад, но все еще не была реализована. По какой причине? Барьер Неточная информация и Ошибочные предположения в действии.
«Страховые компании никогда не пойдут на то, чтобы смешивать пробы крови, – заявил один руководитель, когда эта идея обсуждалась впервые. – Все очень боятся ВИЧ, так что это слишком рискованно». Другой руководитель указал свою причину, почему считает идею нежизнеспособной: «Даже если компании согласятся на это, нам придется собирать больше крови с каждого, чем мы делаем это сейчас, если придется проверять образцы снова. И мы не можем хранить пробы крови достаточно долго». Когда началось волнение по поводу проблем страховой компании и пошел разговор о затратах и трудностях, связанных с забором и хранением крови, реализация идеи была отложена.
Финансовые институты хранят большую часть информации, которая касается их клиентов. Часть хранится в соответствии с требованиями, а какая-то информация хранится потому, что может быть полезна при маркетинговых исследованиях дополнительных услуг для клиентов. Хранение информации стоит денег. Один банк, с которым я работал, увидел, что его расходы увеличиваются, потому что он хранит все больше информации. Когда я начал работать с компанией, у нее было семь информационных центров, и объем информации всего за четыре месяца, что я там работал, вырос на шесть процентов. Вся эта информация не имела отношения к работе – просто естественный прирост информации, хранившейся в компании.
Частично это было связано с ростом компании, но это, конечно, не объясняло причин происходящего. Расходы на хранение росли довольно быстро, что не могло не вызывать беспокойства, и, казалось, ситуация вышла из-под контроля.
Руководитель информационного центра не имел подробных сведений о хранившихся в компании данных. Он приказал провести своего рода расследование, чтобы понять, какого вида эта информация и когда она использовалась последний раз. Когда выяснилось, что основную часть составляют электронные письма, руководитель спросил себя, нужно ли хранить все письма, которые банк получал и отправлял. Проблема заключалась в том, чтобы определить, какие письма могут потребоваться в дальнейшем. Вы не знаете, в чем нуждаетесь, до тех пор, пока это кому-нибудь не понадобится, поэтому было почти невозможно сказать, какие письма следует хранить. Однако он считал, что должен быть какой-то способ уменьшить количество хранившихся электронных писем.
На следующий день, просматривая на своем BlackBerry переписку, казавшуюся бесконечной, он обнаружил то, что ему было необходимо, и испытал внезапный момент озарения – такие моменты психологи называют моментами «Эврика!». «Что, если мы удалим дисклеймеры?» – подумал он.
Зачем банку хранить длинные тексты с описанием, что вам следует сделать, в том случае, если вы получили письмо по ошибке? Каждый ответ на письмо содержит все предыдущие письма, и в каждом из них повторяется дисклеймер. Он не знал, какую долю составляют дисклеймеры в общем объеме хранившейся информации. Быстро проведенное его сотрудниками исследование показало, что банк можно спасти, удалив дисклеймеры.
Получив эту информацию, он сообщил ее своему другу, работавшему в юридическом отделе. «Мы не можем удалять дисклеймеры», – сказал его друг. Руководитель информационного центра, разбиравшийся в особенностях успешного процесса перемен, продолжал упорствовать. «Ты уверен?» – переспросил он друга-юриста.
В этом случае у компании была Неточная информация для принятия решения (какой объем занимают дисклеймеры), а юрист сделал Ошибочное предположение (хранение дисклеймеров по юридическим причинам).
Хранение ненужной информации обходилось слишком дорого. Когда процесс перемен разрушил барьер Неточная информация и Ошибочные предположения, экономия в области хранения информации была огромной. Информационная перегрузка[13] не только мешает людям рассортировать информацию, чтобы найти нужный для принятия решения материал, но и сама по себе может быть очень дорогостоящей.
В сети продовольственных магазинов была высокая текучесть персонала, особенно кассиров. Известно, что это малоквалифицированная и низкооплачиваемая работа, поэтому высокая текучесть ни у кого не вызывала удивления. Настоящая проблема состояла в том, что компания испытывала большие трудности в быстрых поисках подходящей замены. Более 50 процентов соискателей, приходивших на собеседование, не подходили для этой работы. В результате заведующие магазинами тратили слишком много времени на собеседования, не успевая решать другие задачи, а штаты магазинов так и оставались недоукомплектованными, поскольку не удавалось достаточно быстро заполнить вакансии. Заведующие магазинами платили сверхурочные хорошим работникам и в крайнем случае сами садились за кассовый аппарат.
«Почему так трудно найти людей для работы на кассовом аппарате, особенно с учетом высокого уровня безработицы?» – задался вопросом управляющий сети магазинов. Исследование, проведенное отделом персонала, показало, что почти все кандидаты, которым отказали в приеме на работу, были признаны неподходящими из-за ответов, которые они дали во время собеседования на некоторые основные вопросы: «Сколько раз за последние шесть месяцев вы опаздывали на работу?», «Сколько рабочих мест вы сменили за последние три года?», «Вас когда-нибудь арестовывали?» и «Насколько хорошо вы обслуживаете клиентов?». Встала задача найти более эффективный способ отсеивания неподходящих кандидатов.
«Почему бы нам предварительно не отбирать кандидатов по телефону?» – высказал предложение один заведующий магазином. Если служба персонала будет заниматься этим централизованно, то у заведующих магазинами освободится время для решения других организационных задач. «Люди никогда не скажут вам правду по телефону, – заявил глава службы. – Солгать при личном общении намного труднее».
В результате идея с опросом по телефону была отвергнута. Компания, основываясь на предположении руководителя службы персонала, сохранила дорогостоящую практику личного собеседования с кандидатами.
Аутсорсинговая компания имела необычную структуру доходов. Она брала с клиентов плату за услуги, одну – расчетную, за количество обработанных платежных ведомостей компании клиента, а вторую – фиксированную, в зависимости от размеров компании клиента. Обслуживать крупные компании было сложнее, поэтому фиксированный сбор для компаний численностью 500 человек был больше, чем для компаний численностью менее 100 человек. Компания начала испытывать финансовые трудности, поскольку ее расходы увеличились, а доходы отставали от темпов инфляции. Генеральный директор задался вопросом, что он может сделать, чтобы увеличить доходы, и приказал всем руководителям подумать, как изменить сложившуюся ситуацию. Вскоре выяснилось, что упущенный доход компании за год составил 3 миллиона долларов.
У аутсорсинговой компании было много очень успешных клиентов. По мере того как те становились успешнее, увеличивалась их численность. Казалось бы, аутсорсинговая компания должна была извлечь выгоду из увеличения численности компаний клиентов, но она не увеличила фиксированный сбор – отсюда упущенный доход.
Даже при том, что аутсорсинговая компания имела полную информацию о размерах каждой компании, которую обслуживала (в конце концов, она знала об общей численности сотрудников из еженедельных платежных ведомостей), она не использовала эту информацию и брала с клиентов плату за услуги на основе старой, неточной информации. Для этого, похоже, не было другой реальной причины, кроме отсутствия стимула для внесения изменений.
