Когда вы понимаете, что заставляет людей чувствовать угрозу в обычной жизни, становится понятным скрытый барьер Управленцы-блокировщики в организации. Людьми движет стремление избежать боли потери, будь то чувство собственного достоинства, власть, деньги, влияние, любовь и уважение других. Такое поведение – часть нашего инстинкта самосохранения. В компаниях, когда люди понимают, что их интересы вошли в противоречие с интересами других людей – особенно занимающих более низкое положение, – этот инстинкт может стать причиной управленческого блокирования.

Мы видели, что отказ позволяет людям действовать импульсивно и эгоистично и при этом хорошо себя чувствовать. Но людьми также движет стремление вызывать уважение и восхищение у других людей. В зависимости от обстоятельств и побуждений большинство из нас могут быть как эгоистичными, корыстными, движимыми личными интересами, так и альтруистами, благородными и самоотверженными. Компания должна понимать двойственность человеческой натуры, чтобы находить способы поощрять появление важных для компании идей, одновременно сводя до минимума негативное влияние явного своекорыстия.

Исследования показывают, что люди более склонны действовать альтруистично, когда понимают, что за это их ждет награда. Награда не должна быть чрезмерной; вполне достаточно публичного признания и похвалы. К примеру, руководитель, поддерживающий план экономии средств, разработанный его штатными сотрудниками, который приведет к сокращению численности его отдела и скажется на его положении, должен быть вознагражден соразмерно ценности плана для организации и его потерям. Вознаграждение возможно в виде благодарственного письма или общественного признания за его действия, выходящие за рамки служебного долга.

Начальник отдела в банке, опасающийся, что увеличение стоимости ключа идет вразрез с философией обслуживания клиентов, нуждается в дополнительной похвале за то, что рискнул поднять вопрос. Если ему пришлось поступиться чувством самосохранения, то он должен быть отмечен за это дополнительное усилие.

Руководители не всегда обладают способностью признавать жертвы и вклады других, а компании часто не имеют в своем распоряжении механизмов для поощрения. Однако если организации хотят высвободить творческие способности, они должны помнить о дополнительных личных расходах, которые влекут за собой некоторые идеи, и находить способы благодарить сотрудников. Процесс PGI Promise^®, вкратце описанный в этой книге, учитывает эти движущие силы, стимулирование решения проблем и понимание, что некоторые решения связаны с личным риском.

1. При любых переменах прогнозируйте, какой руководитель в организации имеет возможность утратить власть, престиж и контроль, а потому будет стремиться блокировать усилия. Компания должна определять меры для решения там, где это возможно, восполняя потери или, по крайней мере, отдавая должное пострадавшим и демонстрируя свою признательность, особенно когда перемены затрагивают людей, принесших значительную жертву ради организации.

2. В преддверии перемен расскажите руководителям о том, с какими потерями они могут столкнуться и как следует себя вести. Предупредите их, что есть тенденция стараться угодить наблюдателю и избегать вещей, которые могут вызвать недовольство или угрожать управлению, но скажите им, что это нормально.

3. Поощряйте и награждайте сотрудников за то, что они бросили вызов сложившемуся порядку вещей, при помощи наград и публичного признания. Эта благодарность, чтобы укорениться в культуре, должна быть последовательной и очевидной для всей организации.

4. Поблагодарите руководителей за то, что они не оборонялись и действовали в интересах компании, а не в личных интересах. Повторю еще раз. Эта благодарность для наибольшего эффекта должна быть последовательной и публичной.

5. Люди станут действовать в интересах общества, если будут понимать, что другие тоже действуют во благо общества. Поддерживайте культуру, в которой усилия, особенно такие, как приведены выше, получили публичное признание. Чем больше таких усилий станет нормой, тем более вероятно, что подобное поведение получит широкое распространение в организации.

Успешный процесс перемен разрушит барьер Управленцы-блокировщики, освободив и сотрудников, и руководителей. Сотрудники наконец получат возможность озвучить свои идеи и узнать, что их оценили по достоинству. А поскольку одно из правил успешного процесса перемен состоит в том, что нет никаких дознаний, руководители освобождены от необходимости испытывать неловкость и отстаивать свои прежние решения.

Этот барьер, как и рассмотренные ранее барьеры Уход от полемики и Нежелание меняться, имеет непосредственное отношение к поведению руководителей, и у отдельных сотрудников почти нет возможности устранить его. У руководителей есть власть, и они без зазрения совести используют ее, блокируя идеи. И как в случаях с другими поведенческими барьерами, успешный процесс перемен в течение короткого времени помогает компаниям понять, что все идеи, похороненные Управленцами-блокировщиками, могут быть обнародованы и получить объективную оценку. Но основная долгосрочная цель разрушения барьера состоит в том, чтобы вызвать изменение культуры, которая препятствует поведению Управленцев-блокировщиков.

Во время моей работы с банком была повторно выдвинута идея относительно необычного ключа, на этот раз многими людьми, которым понравилась идея Тома. Выяснилось два важных момента. Во-первых, многие клиенты небрежно обращались с ключами, поскольку знали, что могут заранее сообщить о дне визита в банк и им откроют сейф всего за 10 долларов. А во-вторых, руководитель отдела считал идею блестящей. Цену за установку нового замка и изготовление ключей тут же подняли до 100 долларов. Реализация этой идеи за первый год увеличила доход банка на 10 000 долларов.

Когда при работе с компанией кредитных карт возникла идея относительно конференц-связи, высшее руководство решило проверить эту идею, и выяснилось, что она блестящая. В трети случаев покупатель вспоминал, что совершил покупку. В трети случаев продавец соглашался, что сделал ошибку. Это означало, что только треть спорных вопросов должна была пройти сложный, дорогостоящий, отнимающий много времени процесс улаживания разногласий. Идея была реализована как часть процесса перемен.

В страховой компании начальник отдела набрался храбрости и выдвинул идею относительно сокращения количества проверок автотранспортных средств. На самом деле я думаю, что он не сделал бы это, если бы не инициатива относительно перемен в компании и если бы не видел, насколько решительно действуют другие руководители. Этот пример выявляет еще одну важную вещь. Каждый раз, когда работаю с компанией, я спрашиваю сотрудников на всех уровнях и во всех отделах, какие глупые вещи делает компания, с которыми бы они покончили. Меня не перестает удивлять, что сотрудники выдвигают предложения, которые могли бы существенно сказаться на работе их отделов – и даже на их собственной работе. Когда вы обращаетесь за помощью, сотрудники, как правило, предлагают ее достаточно бескорыстно, независимо от последствий. Так случилось и здесь. Мало того что идея была хорошей, она еще потребовала смелости. Процесс придал руководителю смелости обнародовать идею, и она была одобрена.

Эффективный процесс перемен делает беспомощными Управленцев-блокировщиков на протяжении всего процесса. Идеи требуются отовсюду и от каждого в организации. Поскольку все идеи изначально считаются хорошими, те, кто высказывается против какой-то идеи, должны приводить обоснованные аргументы в защиту своего мнения. Вот почему один из моих принципов, связанный с разрушением этого барьера и кардинальным изменением поведения, состоит в том, что идеи должны легко входить, но трудно выходить.

Разрушение барьера Управленцы-блокировщики требует изменения поведения и мышления компании, которые будут способствовать продвижению вперед. Разрушение барьера Управленцы-блокировщики не столько изменение процессов, сколько изменение мышления. (В некоторых случаях это может привести к изменению людей, ответственных за процесс перемен!)

Поведение отдельных руководителей должно измениться, но эти изменения должны произойти в контексте изменения культуры. Вы помните из введения, что культура – это способ выполнения работ в организации. Культура организации – это философия и идеология управления, предположения, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий. Как я указывал в главе 3, для того чтобы начать процесс изменения культуры компании, требуются дисциплина и влияние внешнего процесса.

Джон, неуверенный в себе руководитель среднего звена, должен был взять на себя определенную степень риска. Он должен был понять, что не только правильно рисковал, но и то, что ожидается, чтобы кто-то высказал идеи, связанные с переменами, несмотря на то что они могут быть отвергнуты. Нетерпимые к риску компании должны воспитывать в себе эту терпимость. Изменение культуры будет расширять зоны комфорта, давая людям понять, что брать на себя риск – правильно и нет ничего страшного в том, чтобы потерпеть неудачу. Компании, которым это удается, разрушают один тип барьера Управленцы-блокировщики.

В тех случаях, когда руководитель действует против вас, вам, по правде говоря, остается надеяться, что компания приступит к процессу перемен, поскольку это позволит им обнародовать свои идеи. Блокировщикам, конечно, свойственно пытаться помешать процессу, который ликвидирует подобное поведение, но тот же процесс выставит напоказ их попытки сделать это.

Защитники империи должны понять, что важным словом является влияние, а не власть. Власть – это когда у вас есть возможность приказывать другим что-то делать. Влияние – это когда вы можете добиться цели, даже если люди не находятся в вашем непосредственном подчинении. Ваше поведение, то, как и что вы говорите и делаете, способствует росту вашего влияния и уважения со стороны сотрудников. И совсем не имеет значения, сколько человек у вас в подчинении. Известно много случаев, когда люди, пользующиеся большим уважением в организации, имеют в непосредственном подчинении всего несколько человек. Сокращение штатов может сказаться на власти, но не обязательно скажется на влиянии. Успешный процесс решает проблемы, связанные со злоупотреблением властью.

Процесс выявит ленивых руководителей – пассивных, безразличных, нежелающих выполнять тяжелую работу. Когда бездействие вызвано желанием выйти хныча, а не хлопнув дверью, посоветовать этим людям уйти раньше будет наилучшим решением для всех вовлеченных в противостояние сторон.

Помните, мы упоминали идеальный мир (и идеальную работу), в котором ваш начальник стремится только к тому, чтобы поддержать вас, продвинуть и помочь вам? В идеальном мире компания понимает, что перемены должны произойти на всех уровнях, и использует системный подход. Если это не так, вам придется нелегко. Иногда лучшее, что вы можете сделать, – поступить, как советует Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» – потребовать свою собственную сферу деятельности и влияния и сконцентрироваться на движении от хорошего к великому.