Как управленцы-блокировщики заставляют компании делать глупости
Банковскую ячейку можно открыть только при наличии двух ключей: один хранится в банке, другой – у клиента, арендующего ячейку. В одном банке, с которым я работал, клиенты часто теряли свои ключи. За потерянный ключ банк брал с клиентов 10 долларов – на покрытие расходов по смене замка и изготовлению новых ключей. Том, служащий банка, проработавший там много лет, часто размышлял о процессе аренды банковских ячеек. Клиентов, которые арендуют ячейки для хранения ценных вещей и важных документов, вероятно, не заботит стоимость нового ключа, рассуждал он. Цена нового ключа, скорее всего, не сказывается на решении клиента арендовать ячейку. Так почему бы не делать эти ключи такими, чтобы было понятно, что они используются для особых целей? Том высказал мнение, что наличие необычного ключа, с которым у людей будет связано воспоминание о чем-то важном для них, оправдает повышение цены за потерянный ключ. Он предлагал поднять цену за новый ключ до 100 долларов.
Начальник Тома, Джон, долго противился идее. Каждый раз, когда Том поднимал этот вопрос, Джон отказывался его обсуждать. Джон объяснял, что боится, как бы значительное повышение цены не было расценено как попытка обмануть клиента.
Позже я узнал, что Джон на самом деле не считал эту идею плохой. Он думал, что его начальник, руководитель отдела, будет против. Начальник Джона понимал, насколько важен уровень обслуживания клиентов и как бизнес влияет на клиентов и их взгляды. Клиенты, арендовавшие банковские сейфы, были обычно очень богатыми людьми и, следовательно, считались лучшими клиентами банка. Джон не знал, как отреагирует его начальник, и не хотел рисковать, поднимая вопрос, даже если был малейший шанс, что его рассмотрят.
Так уж устроен человек – его очень беспокоит, как могут отнестись к идее вышестоящие начальники. Джон считал, что идея может плохо отразиться на его собственном имидже, и опасался, что начальник сочтет его недостаточно ответственным в выполнении указаний относительно обслуживания клиентов. Сотрудников банка предупредили «не пугать клиентов».
Когда клиенты подвергают сомнению операции по своим кредитным картам, возникает необходимость в урегулировании споров. Компания кредитных карт выступает в роли своего рода посредника между клиентом и продавцом. В ходе процесса по урегулированию спора компания кредитных карт отправляет огромное количество писем каждой из сторон, и решение вопроса может занять до шести месяцев. У одного сотрудника, много лет проработавшего в специальном отделе по разрешению споров по кредитным картам, возникла блестящая идея по упрощению этого процесса. Идея состояла в том, чтобы заставить обе стороны – держателя карты и продавца – сначала обсудить проблемы по телефону и выяснить, нельзя ли в ходе обычной беседы уладить спорный вопрос. Мало того что это было бы дешевле и проще для организации, но к тому же быстрое улаживание споров способствовало бы повышению уровня обслуживания клиентов.
Начальник отдела урегулирования споров был против этого предложения. Он объяснил, что будет очень трудно одновременно связаться по телефону с продавцом и клиентом, поскольку продавцы не работают по вечерам, когда клиенты находятся дома. Сотрудник считал, что продавцы с удовольствием поговорили бы вечером по телефону, если бы это помогло быстрее решить спорный вопрос. Он считал, что обслуживание клиентов не ограничивается промежутком времени с девяти до пяти и в конечном счете выбор за продавцом. Сотрудники отдела понимали, что эти аргументы, какими бы они ни были обоснованными, не имеют никакого значения. Опираясь на предыдущий опыт общения с этим начальником, сотрудники отдела не были убеждены, что забота о продавце является настоящей причиной того, что он отверг это предложение.
В отличие от предыдущего случая, когда начальник полагал, что вышестоящее руководство не одобрит идею, начальник отдела урегулирования споров находил ее блестящей. И именно поэтому заблокировал ее. Он не хотел, чтобы кто-нибудь еще признал идею хорошей, поскольку чувствовал угрозу своему положению. Сотрудники, давно работавшие в отделе, понимали это, поскольку видели, как он угробил много хороших идей, и давно перестали выдвигать предложения. Они знали, что за их начальником закрепилась репутация человека, «который мыслит исключительно стандартными категориями».
Начальник был прекрасно осведомлен о своей репутации консерватора. Возможно, он испугался, что его начальники могут увидеть в человеке, предложившем внести изменения в процесс урегулирования споров, претендента на его место.
Прежде чем компания автострахования застрахует вашу машину, она проверит в местном отделе регистрации автотранспортных средств, среди прочего, ваши водительские права и право собственности на машину. Таким образом, появляются расходы на проведение проверки для получения информации и на наем людей, проводящих такую проверку.
Люди всегда ищут приемлемый вариант страхования. Таким образом, всего 30 процентов клиентов страховали свои машины у компании автострахования, с которой я работал, то есть 70 процентов проверок были пустой тратой времени и денег.
Один сотрудник высказал блестящую идею: «Почему бы нам не устраивать проверку после того, как человек согласится оформить полис или возобновить страховку? Мы впустую тратим много времени на проверку людей, которые больше к нам не обращаются». Идея казалась простой и очевидной. Но его начальник был с самого начала настроен против и успешно препятствовал тому, чтобы об этой идее стало известно за пределами отдела. Почему он был категорически против этого предложения?
Дело в том, что работа отдела сокращалась на 70 процентов, и именно этого испугался начальник. Он имел право решать, кому давать страховку, а кому нет, и на этом основывалась его власть в компании. Мало того что эта идея могла привести к сокращению численности отдела, так она еще лишала его власти. Резко сократится количество проверок автотранспортных средств, и, соответственно, он будет реже высказывать свое мнение относительно возможности страховки. Его отдел сам по себе не так уж важен для компании. Вот почему начальник заблокировал эту идею, хотя она реально экономила время и деньги.
Начальник скрыл это предложение, поскольку понимал, что сокращение объема работ приведет к сокращению численности отдела – сотрудники лишатся работы. И боялся, что для него сокращение штата будет означать потерю авторитета и влияния.
