Глава 5
Барьер 5: Управленцы-блокировщики
Сразу после окончания колледжа у меня появилась мечта стать ведущим британским журналистом. Я не смог попасть в лучшую обучающую программу – BBC News Training Program, – в которую брали 10–12 молодых людей в год. Но мне удалось попасть в лучшую обучающую программу местной газеты, находившейся в городе, расположенном к северу от Лондона.
Мы выпускали местную вечернюю газету. Редактор новостей был замечательным журналистом старой школы, строгим, но справедливым. Он был наставником молодых журналистов, многие из которых до сих пор работают в британской прессе. Кроме того, он имел возможность создать или уничтожить репутацию – Билл обладал властью решать, кто из журналистов будет освещать самые интересные события. Газета ставила перед собой цель опередить центральные газеты в освещении самых интересных новостей, а вместе с газетой и ее журналисты. Так создавалась репутация журналистов и газеты.
Когда подходил к концу второй год моей работы в газете, Билл получил весьма необычную информацию о некоем ближайшем соседе, планирующем переворот в Африке. Он поручил мне проверить эту информацию, поскольку она была очень уж необычной и не из тех, что он поручал своим ведущим журналистам. В те дни Угандой правил диктатор Иди Амин, пользующийся дурной славой. Оказалось, что сосед, о котором шла речь, был главным стратегом главного врага Амина. Событие было не просто государственного, но и, возможно, международного уровня. Я убедил человека, сообщившего важные сведения (за вознаграждение), тайно записать разговор со своим соседом и взял с собой в Лондон фотографа, чтобы снять встречи соседа с разными людьми. В течение нескольких дней я подкрепил информацию магнитофонной записью и фотографиями. Мы были готовы действовать.
Билл был взволнован. Он понимал, что мы нашли, и отнес материалы своему начальнику, заместителю главного редактора. Спустя полчаса Билл сказал мне, что газета не будет печатать эту статью. Дело в том, что местная ежедневная газета не освещает такого рода события, и статья не вызовет читательский интерес. Это политическое событие международного уровня, и оно не подходит для местной газеты. У меня упало сердце. Это была лучшая новость за два года моей работы в качестве журналиста, так почему газета отвергла ее? Оказалось, что заместитель главного редактора пытался закрыть обучающую программу, и как бы это выглядело, если бы такая заметная статья вышла из-под пера новичка из этой программы. Статья даже не обсуждалась членами редакционной коллегии. Я столкнулся со своим первым Управленцем-блокировщиком.
Но это история со счастливым концом. Я продал статью лондонской газете Sunday Times, провел два дня в качестве «исследователя», работая с ведущими профессиональными журналистами, чтобы довести материал до ума, и статья под моим именем вышла на первой полосе 29 августа 1982 года. Но я испытал довольно сильное разочарование и отказался от романтической мечты стать журналистом.
В конечном счете я стал специалистом в другой области, но это воспоминание остается со мной, поскольку я работаю с организациями по всему миру, которые сталкиваются с этим барьером.
Я рано извлек свой первый урок о барьере Управленец-блокировщик. Когда образу жизни человека угрожает идея другого человека, он противится этой идее. С чисто логической точки зрения противиться идее не имеет никакого смысла, но логика – это еще не все. Управленцы-блокировщики сильно отличаются от тех руководителей, которые демонстрируют Нежелание меняться (глава 3). Руководители, которые не желают меняться, зачастую не видят выгоды в идее. В отличие от них, действия Управленца-блокировщика обдуманные и демонстративные, он противится полезным для компании идеям.
В каждой компании идеи, хорошие и плохие, откладываются и отклоняются по множеству причин; и осуществляются только некоторые из них. Это просто повседневное управление. Но когда хорошие идеи отбрасывают по причинам, которые не имеют никакого отношения к сути предложения, я называю это управленческим блокированием.
Барьер Управленцы-блокировщики появляется в тех случаях, когда руководители принимают решения из страха не угодить руководству, чувствуя конкуренцию со стороны подчиненного, предложившего идею, или опасаясь, что из-за идеи могут лишиться власти. Этот барьер особенно трудно выявить, поскольку никто не хочет признаваться в подобных вещах. Кроме того, это особенно опасный барьер, поскольку блестящие идеи часто становятся жертвой Управленцев-блокировщиков.
Прежде чем приступить к рассмотрению этого барьера, важно понять, что есть ответственные, благородные руководители, которые не блокируют интересные предложения, и что не все блестящие идеи были преданы забвению. А теперь разберемся, что такое управленческая блокировка и почему она появляется.
