Цель разрушения барьера Силосная структура состоит не в том, чтобы разрушить сами силосы, а в том, чтобы устранить проблемы, причиной которых они являются. Это принципиальное различие. Руководители, возможно, склонны думать, что избавление от силосов – решение проблемы. Но Силосная структура важна с точки зрения создания подотчетности и ответственности в рамках организации. Руководители должны четко понимать, за что несут ответственность. Взаимодействие, обмен информацией и сотрудничество – вот три ключа успешной работы в силосе. Это три составляющих идеальных рабочих отношений, и онидолжны наличествовать, если вы собираетесь разрушить барьер Силосная структура.

Вы можете разрушить барьер, когда установится взаимодействие хотя бы между двумя силосами. Разрушение барьера – это утрата видения башни и умение смотреть на вещи – и видеть – с точки зрения другого человека и другого подразделения.

Разрушение барьера вовсе не является доказательством, кто «прав», а кто «не прав». Совершенно понятно, почему у руководителей силосов разные приоритеты и почему они считают, что делают лучше для компании, когда делают лучше для своего силоса. Когда руководители получают власть и ответственность, нет ничего странного, что они решают использовать их – и не всегда умеренно. Когда принимаются решения по пересмотру приоритетов, это означает, что наметились перемены в сотрудничестве и обмене информацией.

В отношении расстановки приоритетов в автостраховой компании технологический отдел не исследовал издержки-выгоды каждого потраченного доллара. А начальник отдела продаж даже не мог привести веские аргументы в пользу изменений. Он направил запрос, не подкрепив его конкретными цифрами, – он просто догадывался, что компания теряет много денег, откладывая решение этого вопроса. Технологический отдел должен был сопоставлять приоритеты всех отделов. Анализ издержки-выгоды был важен, но он не являлся единственным основанием для принятия решения. При расстановке приоритетов технологические отделы принимают в расчет обслуживание клиентов, простоту используемых систем, корпоративные приоритеты и в некоторых случаях требования руководства.

Понятно, что у начальников отдела продаж и технологического отдела были разные приоритеты. Нужен был способ оценки этих приоритетов. Процесс перемен способствует появлению идей, таких как корректировка страховых взносов, не дожидаясь окончания 13-месячного срока, и позволяет более объективно и взвешенно оценить эти идеи. Когда два отдела – продаж и технологический – сосредоточили усилия на выходе из трудного положения, их сотрудничество привело к увеличению дохода – более 1 миллиона долларов в год. (Доработка обошлась всего в 20 тысяч долларов.)

Что касается транспортной компании, то требовалось, чтобы информацией обменялись два силоса – отдел претензий и водители, – у которых обычно не было необходимости в общении, если бы в ходе выяснения причин повреждения мебели не потребовалось доказательств, что ущерб причинен до того, как были произведены выплаты.

Достижение не только в том, что отдел претензий взглянул на информацию под другим углом, но и в осознании, что необходимо получать больше информации от других отделов. Отказавшись от привычного взгляда на причины повреждений, отдел претензий узнал что; разговор с водителями объяснил почему – и дал возможность разрешить проблему.

Решение заключалось в том, что теперь в каждом грузовике были кожаные чехлы для обеденных столов. Водителям разрешили использовать столы для упаковки вещей, поскольку на них были защитные чехлы. Кроме того, грузовики оснастили обычными ремнями безопасности, которые при перевозке предохраняли столы от повреждений. И, кроме того, требовалось заставить водителей использовать чехлы и ремни безопасности. Это было достигнуто путем денежных поощрений и наказаний.

В течение двух лет, с учетом ежегодно потраченных 50 тысяч долларов на поощрение, выплаты за поврежденные столы составляли менее 100 тысяч долларов в год. Расходы на кожаные чехлы и ремни безопасности с лихвой окупились сэкономленными в первый год средствами. Компания экономила почти 600 тысяч долларов в год, и, конечно, резко уменьшился риск утратить репутацию.

Интересно, что этот случай показал необходимость делиться информацией даже в самом силосе. Внутри силосов тоже были силосы, поскольку работа водителей связана с разъездами, и они редко встречались. Каждый водитель знал, в чем проблема, но поскольку они не общались между собой, никто не представлял масштабы проблемы.

В первых двух примерах Силосная структура – структурный барьер. В страховой компании технологический отдел делал слишком большой акцент на размерах и сложности проекта и не задумывался о том, насколько он важен для компании. В транспортной компании водитель и отдел претензий не общались между собой. В случае с шоколадным ароматизатором вмешивается индивидуальный выбор и нежелание владельцев силоса утрачивать лидирующее положение, чему способствовала структура компании. Независимость силоса зачастую связана с ясным пониманием того, что его поведение противоречит остальной части организации – и полным игнорированием этого факта.

Человек так устроен, что стремится приложить максимум усилий, чтобы сделать все наилучшим образом в своей «песочнице» за счет других. Владение должностными обязанностями или частью бизнеса, естественно, выявляет предпринимательский дух, но вам не стать начальником силоса, если вы не конкурентоспособны. Руководители объясняют отсутствие сотрудничества тем, что «мне поручили заниматься этой работой, и поскольку я считаю целесообразным и могу сделать ее лучше, так и поступаю. И если я решу, что чей-то шоколадный ароматизатор недостаточно хорош для моего мороженого, я распоряжусь создать собственный аромат!».

Понятно, что более 30 шоколадных ароматизаторов в одной компании – полное безумие. Даже при том, что отвечаете за свой силос и его работу, вы – всего лишь часть целого. Таким образом, руководители силосов должны отказаться от какой-то части своих полномочий в пользу всей организации.

Это, конечно, проще сказать, чем сделать. Говоря о руководителях силоса, мы вообще-то имеем в виду группу очень влиятельных, конкурентоспособных людей. Процесс по разрушению барьеров указывает места, где отсутствует сотрудничество, и последствия этой ошибки. Он предусматривает меры, чтобы впредь решения не принимались в одиночку, без согласования с остальными.

Теперь, имея данные о потребительских предпочтениях и осознав необходимость работать в более тесном контакте, количество ароматизаторов сократили до восьми основных, и сами силосы установили контроль за менеджерами, чтобы те использовали только эти восемь ароматизаторов. Самонаведение порядка разрушило барьер Силосная структура в продовольственной компании.