Три аспекта барьера Силосная структура:

– различие в приоритетах;

– отсутствие информационных потоков;

– отсутствие скоординированного принятия решения в силосах.

Силосы возникают естественным путем из-за способа структурирования организации. Каждая часть компании подчиняется руководителю, который несет ответственность только за нее. Но на самом деле ни одна из этих частей не является по-настоящему независимой. Для выполнения своих функций каждая зависит от других, и компания будет успешной только в том случае, когда все части или подразделения работают в тесном сотрудничестве.

Этот вид структуры необходим еще и потому, что в силосе сохраняется подотчетность и ответственность. Это способствует появлению чувства независимости и гордости собственника, и это хорошо. Роль высшего руководства состоит в том, чтобы рассматривать организацию в целом; начальники подразделений должны досконально знать все, что имеет отношение к сфере их деятельности. Проблема заключается в появлении того, что я называю «видение башни». Руководители, как правило, следят только за тем, что происходит в силосе, и думают о своем силосе. Они не знают, что происходит в других подразделениях организации, не понимают того, как их действия сказываются на других. В первую очередь они работают в интересах своего силоса.

Это не лишено смысла. В конце концов, вы – начальник подразделения и расставляете приоритеты в расчете на свое подразделение. Вы даже не задумываетесь о других подразделениях. И когда вы должны принимать решение, которое может затронуть другие силосы, думаете в первую очередь о своем силосе.

То, что план действий имеет смысл для руководителя силоса, еще не означает, что это лучший способ действий и они идут на благо всей компании. С точки зрения компании силосы должны сотрудничать. Но это происходит крайне редко. Проблемы возникают, когда у каждого подразделения свои приоритеты и информация и когда руководители действуют как независимые предприниматели, – короче говоря, когда люди руководствуются в своей деятельности видением башни.

Вы все время сталкиваетесь на работе с барьером Силосная структура. Каждый руководитель – часть силоса и расстраивается, когда его приоритеты не совпадают с приоритетами другого подразделения. (Вы, вероятно, помните, как говорили коллеге, что по-настоящемуважно только то, что нужно вам? Или, может, говорили другому коллеге, что делаете какую-то работу, потому что у нее выше приоритет?)

Клиенты тоже сталкиваются с барьером Силосная структура. Представьте процесс покупки новой машины. Продавцу в автомобильном представительстве, который продает вам машину, приходится полагаться на компьютерную систему, чтобы ответить, есть ли машина в наличии. В дилерском отделе продаж работает менеджер по продажам, который не имеет никакого отношения к работе компьютерной системы. Он надеется на отдел, отвечающий за все, что связано с компьютерной и офисной техникой.

Продавец также должен понимать, насколько быстро сможет доставить вам машину. Но этот вопрос тоже не в его власти. Даже если у производителя есть машины того цвета и той комплектации, которую вы хотите, и даже если компьютер работает четко и машина присутствует не только в компьютерной базе, то этим ведает менеджер из отдела доставки. И если вы хотите оплатить машину, то это уже в ведомстве другого отдела. Только когда все отделы представительства успешно взаимодействуют, продавец способен осчастливить вас покупкой новой машины.

Барьер Силосная структура существует даже в тех случаях, когда вы делаете что-то совсем простое, например заказываете еду. Команда на кухне должна действовать скоординированно, чтобы все составляющие заказанных вами блюд были готовы в определенный срок, каждое блюдо в нужное время подавалось на стол и одновременно обслуживались все сидящие за столом. Если действия силосов не скоординированы, то одно блюдо будет холодным, другое горячим или кто-то за вашим столом будет с жадностью наблюдать, как вы уже заканчиваете обед, в то время как он еще не приступал к еде.