Как силосная структура заставляет компании делать глупости
Автостраховщики присылают вам уведомление за месяц до истечения срока страховки, давая возможность принять или уменьшить общую сумму риска, покрытую договором страхования. Таким образом, если ваша страховка возобновляется 1 февраля, то вы датируете уведомление 1 января. Как правило, страховой взнос увеличивается, если вы в предыдущем году попали в аварию.
Но что будет, если вы попадете в аварию 15 января – в промежутке между отправкой уведомления о возобновлении договора и вступлением в силу договора на новый год? В автостраховой компании, с которой я работал, действовал такой принцип: если вы попадали в аварию в этот промежуток времени, ваш страховой взнос не увеличивался в течение 13 месяцев. Если бы информация в реальном времени делилась между отделом претензий и рекламаций (куда люди сообщают об авариях) и отделом продаж (где рассчитывают страховые взносы), то компания могла «поймать» промежуточные аварии. Простое (и недорогое) устройство согласования дало бы возможность увеличить страховой взнос, не дожидаясь окончания 13-месячного срока.
Первый тип проблем, который мы находим в барьере Силосная структура, связан с приоритетами разных силосов. Изменения не были сделаны, поскольку у двух силосов, отдела продаж и технологического, были разные приоритеты. Уведомление о возобновлении страховки отправлял отдел продаж. Устройства согласования были в компетенции технологического отдела. Для отдела продаж изменение системы было первоочередной задачей – означало увеличение дохода компании. А увеличение дохода положительным образом отразилось бы на начальнике отдела продаж. Но он, конечно, не имел возможности диктовать технологическому отделу, как расставлять приоритеты.
Для технологического отдела этот вопрос не стоял как первоочередный. В конце концов, по расчетам, перепрограммирование обошлось бы приблизительно в 20 000 долларов – относительно небольшая сумма для отдела, тратившего миллионы долларов в год. Для отдела, в котором значимость работ определялась размером затрат, этот вопрос просто не имел особого значения. Он не стоил того внимания, которое сотрудники отдела уделяли дорогостоящим инициативам, где могли в полной мере продемонстрировать свой высокий профессионализм. Незначительные доработки не стимулировали умственную деятельность так, как сложное системное обновление и модернизация. Лучшие сотрудники отдела занимались долгосрочными, значимыми работами, и начальник отдела даже не знал о заявке отдела продаж. Кроме того, было непонятно, выиграет ли компания в финансовом отношении от внесенных изменений.
Для отдела продаж этот вопрос имел первостепенное значение. Начальник отдела продаж не знал, каковы финансовые потери, но его доход напрямую зависел от дохода компании. Для технологического отдела это был всего лишь один из пунктов длинного перечня вопросов, имевших «важнейший приоритет» согласно мнению начальников разных силосов. Технологический отдел должен был расположить по приоритетам свои работы и в качестве первоочередных отобрать большие, значимые и трудные работы, что казалось столь же естественным, как решение, что незначительная доработка, по всей видимости, ни для кого не имеет большого значения.
Транспортная компания гарантирует, что мебель клиентов не пострадает во время перевозки. Ущерб репутации компании обходится так же дорого, как необходимость замены поврежденных предметов. Люди не хотят иметь дело с перевозчиком, который повреждает вещи, а каждая транспортная компания в большей степени полагается на довольных клиентов, которые порекомендуют своим знакомым обратиться в компанию, услугами которой пользовались и остались довольны. Большинство транспортных компаний идут на многое, чтобы свести к минимуму повреждение имущества клиентов, и вкладывают большие средства в обучение своих сотрудников. Но несчастные случаи, конечно, происходят, клиенты расстраиваются и негодуют, а транспортные компании несут финансовые убытки, теряют репутацию.
Одна транспортная компания использовала самострахование – то есть вместо покупки страхового полиса для покрытия ущерба, нанесенного клиенту, она выплачивала из своего фонда, созданного для покрытия убытков. Отдел претензий транспортной компании пытался по возможности снизить сумму, выплачиваемую в качестве возмещения ущерба. Начальник отдела тщательно изучал претензии, изыскивая возможность уменьшить выплаты, но цифры оставались неизменными. Компания изыскивала разные способы урезать выплачиваемые суммы. Рассматривались все вопросы. Связан ли ущерб со временем суток (усталые водители), с географическим положением (не везде хорошие дороги), с типом дома (при подъеме по лестнице увеличивается вероятность причинения ущерба)? Компания приняла решение – я в это время там работал – отказаться от привычного взгляда на причины повреждений и выяснить, какой предмет мебели чаще всего получает повреждения. Выяснилось, что более 25 процентов исков о возмещении убытков – почти 700 000 долларов в год – были связаны с повреждением обеденных столов.
Неожиданный результат! Компания успешно перевозила стекло, старинную мебель, картины, компьютеры. Почему же возникли проблемы с таким крепким предметом мебели, как обеденный стол?
Все дело во втором аспекте барьера Силосная структура – в силосах нет свободного движения информации. Водители знали, почему чаще всего страдают обеденные столы, и когда отдел претензий задал им вопрос о причине такого высокого показателя повреждений этого предмета мебели, все стало ясно. Как правило, водители использовали обеденные столы в качестве рабочих столов – упаковывали на них вещи. В результате на столах оставались царапины, а поскольку они использовались для упаковки вещей, то загружали их последними. Если стол не закрепляли должным образом, то он получал повреждения во время транспортировки. Или, еще того хуже, если что и вываливалось из машины при открытии дверей, то это был, конечно, обеденный стол.
Производитель продуктов использовал более 30 видов шоколадных ароматизаторов – почти все известные в отрасли. Ароматизаторы использовались в мороженом, пирожных, готовых мучных смесях и тому подобном. Ароматизатор из какао-бобов, выращенных в одной стране; ароматизатор из какао-бобов, выращенных в разных странах; ароматизаторы с незначительными изменениями в соотношении какао-бобов и сахара. Каждый технолог был убежден, что его продукт должен иметь свой шоколадный аромат, не похожий на ароматы других продуктов компании, и каждый гордился продуктами, имевшими свой неповторимый аромат. Каждый продукт и технолог по его производству стали, по сути, отдельным силосом.
Таким образом, компания была вынуждена иметь запасы для производства более чем 30 шоколадных ароматизаторов, но не имела данных о реальном покупательском спросе на них. Отслеживание всех этих ароматов было дорогостоящим и неэффективным; финансовый отдел имел дело со многими десятками поставщиков, обрабатывал огромное количество накладных и выписывал огромное количество чеков.
В довершение всего исследование рынка показало, что не было необходимости иметь такое разнообразие шоколадных ароматов. Дорогостоящее тестирование продуктов, которое пришлось сделать, поскольку технологи по продукту не захотели отказываться от своих ароматизаторов, показало, что примерно 80 процентов потребителей не смогли найти разницу между более дорогим и дешевым шоколадным ароматизатором, который использовался в продуктах. В чем причина недостаточной координации и как можно решить эту проблему?
Барьер Силосная структура проявляется, когда руководители каждого силоса хотят делать «по-своему», как в этом примере. Стремление удержать лидирующее положение привело к бурному развитию разнообразия шоколадного ароматизатора. В таких ситуациях руководители часто считают, что действуют во благо компании. Если они могут сделать свой отдел (или, как в данном случае, мороженое, кекс или печенье) лучше, то как это может не помочь компании?
