Как мы показали на примере случая с программистами, иногда критическая ситуация вынуждает меняться – или заставляет людей признать, что перемены необходимы. Но у перемен, вызванных кризисом, есть свои собственные проблемы. Гораздо лучше, если перемены тщательно запланированы и не давит предельный срок окончания работ.

Барьер Нежелание меняться, как и барьер Уход от полемики, является поведенческим барьером. И, как мы видели в главе 1, продуманный процесс поможет выявить Нежелание меняться и поможет изменить ситуацию. Начало процесса перемен – первый шаг в разрушении этого барьера, поскольку позволяет руководителям понять, что перемены важны и ожидаемы. Это первый шаг заставить сотрудников понять, что они не могут работать как прежде, поскольку то, что они делали, можно делать проще, дешевле и эффективнее.

Процесс перемен выявляет, где люди не хотят меняться. Это вынуждает руководителей выяснять причины и представлять резонные соображения, почему не удалось осуществить изменения.

В случае монтеров линейной бригады не было веской причины для внесения изменений в налаженную работу (классический вариант «Лучшее – враг хорошего»). В этом случае процесс перемен дал толчок к лучшему, и идею, ранее отвергнутую, воплотили в жизнь. Очень трудно установить точную причину отключения электричества – помимо погодных условий есть много других факторов, – но спустя два года после реализации идеи было отмечено, что аварии, вызванные падением деревьев на линии электропередачи, сократились на 15 процентов.

Компания розничной торговли решилась использовать в качестве резервной линии беспроводную связь, и в этом случае процесс дал толчок к переменам. Компания стала использовать проводную и беспроводную связь. Прошло более года, и ни один магазин не сообщил об одновременном сбое на линиях, каждый день информация из магазинов без задержек передавалась в головной офис. Это позволило руководству намного быстрее принимать решения и сообщать их в магазины.

В случае с программистами Нежелание меняться начальника технологического отдела привело к очевидным проблемам. Вам могло показаться, что два случая отключения электричества, которые привели к зависанию вебсайта, были достаточной причиной для проведения перемен, но это не так. Перемены начались, потому что процесс продемонстрировал причины Нежелания меняться. Пять процентов программистов были уволены. Возможно, это совпадение, но за 10 лет, прошедшие с модернизации, банковский сайт ни разу не зависал. Позже начальник технологического отдела признался мне, что не стал бы заниматься этим вопросом, если бы его не вынудили.

Но для того чтобы разрушить этот барьер, недостаточно выявить его и определить идеи, которые были из-за него заблокированы. Проблема решается посредством изменения культуры в организации, которое, возможно, займет длительное время и потребует усилий руководства. В главах 9 и 12 мы подробно рассмотрим процесс перемен в культуре, но сейчас объясним, с чего он начинается. Руководители должны информировать сотрудников о том, что ожидаются перемены, и начнутся они сверху. Процесс выявит барьер Нежелание меняться и планы проведения перемен. Как только начнется реализация проектов и опасения по поводу негативных последствий не подтвердятся, барьер Нежелание меняться начнет исчезать, и все станут чувствовать себя более комфортно в изменившихся условиях.

В ходе процесса изменения культуры требуется поощрять и благодарить людей, выдвигающих смелые идеи – и претворяющих их в жизнь. «Просто попробуй», – надо повторять как молитву. Если кто-то предложит блестящую творческую идею, сделайте из него героя, чтобы об этом знала вся компания. По ходу процесса изменения культуры будут выявлены люди, которые по-прежнему не хотят меняться, и им придется объяснить причины, по которым они не хотят что-то делать. Предложенные ими причины будут казаться довольно глупыми. Важно помнить, что настоящая причина этого нежелания, как правило не озвученная, кроется в страхе перед неизвестностью. В современном быстро меняющемся мире, для того чтобы выжить, важно обладать способностью меняться и приспосабливаться – как для людей, так и для компаний.