Как нежелание меняться заставляет компании совершать глупости
Там, где проходят воздушные линии электропередачи, серьезную проблему создают деревья, которые во время сильного ветра падают на провода, что приводит к коротким замыканиям. Люди остаются без электричества, и для решения проблемы на место выезжают ремонтные бригады. Для предотвращения аварийных ситуаций работники линейных бригад – их часто называют линейными монтерами – отпиливают ветки деревьев, опасно нависающие над проводами.
Отдел технического обслуживания и ремонта коммунального предприятия, в котором работал один из моих коллег, занимался обрезанием веток и вырубкой деревьев по графику, согласно которому эти работы проводилось один раз в три года. Каждый день бригада выезжала на определенный участок, независимо от того, надо было там обрезать ветки или нет. Бригады отправлялись не туда, где действительно требовалось заняться вырубкой деревьев или обрезанием веток, а туда, куда им следовало отправляться по графику.
Система работала достаточно хорошо, если принять во внимание, что одним из основных факторов была погода – абсолютно непредсказуемая и совершенно неуправляемая. Но несколькими годами ранее у двух линейных монтеров возникла идея изменить процесс. Они предложили, чтобы двое монтеров занимались только осмотром всей линии электропередачи и отмечали деревья, нуждающиеся в обрезке, а затем вызывали бригаду, которая должна была сделать эту работу. Предложение имело несколько преимуществ. Линия осматривалась бы каждый год, а не раз в три года. Это привело бы к сокращению аварий. Меньше страдала бы окружающая природа. Это больше понравилось бы клиентам, поскольку их деревья обрезали бы только в случае необходимости, а не каждые три года. И, самое важное, привело бы к сокращению числа линейных монтеров на 60 процентов.
Начальник линейных монтеров нашел идею превосходной – он не был Управленцем-блокировщиком (см. главу 5). Но спустя два года предложение все еще не было реализовано. Никто не требовал от начальника вносить изменения в работу, которая не вызывала нареканий. У него были утвержденные графики и штат сотрудников, у него была рутинная работа, шедшая как по маслу, и отличная команда, члены которой знали, где будут работать в ближайшие месяцы, поскольку трехлетний цикл работ почти не подвергался изменениям.
В сфере розничной торговли – одной из наиболее динамичных отраслей – важно ежедневно передавать в головной офис информацию о продажах в электронном виде. Это необходимо для принятия ряда важных решений: о товарах, которые необходимо закупить, поскольку в магазине заканчиваются их запасы; об изменении цен в случае, когда новые товары мгновенно исчезают с полок или продаются не так, как ожидалось. Кроме того, это позволяет понять, как сказывается на продажах факт вывода конкурентом на рынок нового товара. Информация о продажах и товарах является основной для управления бизнесом. Она настолько важна, что одна компания имела две отдельные телефонные линии для связи со своими розничными магазинами. Вторая линия считалась резервной. Магазины ежедневно отправляли сведения о продажах в головной офис. Каждую неделю в одном (часто в нескольких) магазинах связь прерывалась. Отсутствие полной информации сказывалось на способности компании управлять бизнесом. Почему это происходило?
В большинстве случаев отключение электроэнергии в магазинах было связано со строительными работами, в ходе которых повреждался кабель. Поскольку большинство линий, даже от разных абонентов, находилось в одном кабеле, то зачастую резервная линия выходила из строя одновременно с основной, таким образом страховка оказывалась бесполезной. Несколько сотрудников обсудили сложившуюся ситуацию и внесли предложение использовать в качестве резервной линии беспроводную связь, но начальник отдела связи не воспользовался их предложением. Он не видел необходимости что-то менять. «Мы наладили систему, и она работает. У беспроводной связи будут свои проблемы. Мы получим больше проблем, понесем расходы, а результат будет тем же».
Нежелание начальника отдела связи меняться было обусловлено двумя причинами: удовлетворенностью – все научились справляться в этой ситуации, далекой от идеальной, и страхом перед неизвестностью. У него уже был подобный опыт, и он не горел желанием повторять его. Какие проблемы могли быть с беспроводной связью? Какие новые приспособления потребовались бы при переходе на беспроводную связь?
Почти в каждой технологической среде, с которой я работал, 5 процентов программистов не только менее продуктивны, но фактически создают проблемы. Их неэффективная работа приводит к ошибкам, которые создают дополнительную работу для 10 процентов лучших программистов – тех, кто умеет выявлять ошибки и решать проблемы. А программирование – это такая область, в которой даже одна простенькая ошибка в строке кода может привести к катастрофическим последствиям. Работа предприятия будет остановлена или приостановлена, а это нарушит планы и дорого обойдется и сотрудникам, и клиентам. Однако снова и снова я находил, что хотя проблема хо рошо известна – и решение очевидно, – ничего не делается. Возможно, причина в том, чтобы было больше работы и не приходилось увольнять медлительных сотрудников, но также и в том, что проще оставить все как было, чем вносить изменения.
В одном банке, где я в то время работал, эта проблема встала со всей очевидностью. Веб-сайт компании, которым пользовались многие клиенты, зависал дважды в течение нескольких недель. Проблема была настолько явной, что не заметить ее было невозможно. Руководство пришло в замешательство. Прежде всего компания столкнулась с проблемами, которые, как она считала, уже были решены. Дважды вставали вопросы, связанные с модернизацией, но, несмотря на потраченные месяцы, работа не увенчалась удачей. В обоих случаях были задействованы младшие программисты. Работа не считалась трудной, какой она и была, поэтому ее поручили младшим сотрудникам. Несмотря на простую работу, были сделаны ошибки, очень явные и катастрофические. Когда веб-сайт завис, все ресурсы были брошены на восстановление его работоспособности, что стало причиной нарушения графиков работ по другим проектам.
Это классический случай. Начальник технологического отдела знал, что у него есть программисты, не владеющие определенными навыками, к тому же не очень способные, но в то же время у него в штате были и талантливые, опытные программисты, которые справлялись с горой работы, за которую отвечал его отдел.
Я спросил этого начальника, почему он не решает проблему, связанную со слабыми исполнителями. «Их увольнение не даст ничего хорошего. Большую часть времени они нормально справляются с работой. Проще оставить их, чем увольнять», – пояснил он мне.
Иногда нужна критическая ситуация для форсирования событий, когда есть необходимость что-то сделать, но Нежелание меняться является причиной отсрочки. Всегда неприятно увольнять людей, но это необходимо в тех случаях, когда они не справляются с работой, – и тем более необходимо, когда из-за них большая работа ложится на плечи других членов команды.
