Зная человеческую натуру, не следует удивляться, что Нежелание меняться является естественным барьером в любой организации. На протяжении многих лет считалось, что сотрудники будут сопротивляться любым переменам. Однако исследования показывают, что люди примут перемены, если:

– понимают их необходимость;

– понимают, что могут контролировать процесс перемен;

– понимают, что перемены не несут угрозы и повысят самоуважение;

– видят возможность выгоды в будущем.

Люди с большей готовностью принимают перемены, если понимают, что могут влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит.

Но люди противятся переменам, если не видят выгоды, испытывают на себе их давление, не контролируют процесс перемен и понимают, что неопределенность последствий угрожает их благополучию. Исследования также показывают, что люди принимают перемены до определенного момента новизны. С увеличением новизны они начинают чувствовать угрозу, и, как следствие, их готовность к переменам уменьшается.

Сопротивление новым идеям и переменам в целом является основным защитным механизмом. Это связано с тем, каким образом наш мозг систематизирует информацию. Как в компьютерной операционной системе информация систематизирована и сгруппирована по определенным параметрам, так и наш мозг обрабатывает и систематизирует информацию по определенным правилам, предоставляя возможность меньше думать и позволяя в течение длительного времени действовать на автопилоте. Необходимость изменить привычки, выучить новый язык или свод правил требует от нас усилий. В новой ситуации мы уже не можем работать автоматически. Нам приходится напрягаться и концентрировать внимание.

Чем перемены сложнее и непонятнее, тем больший страх и беспокойство испытывают люди и тем сильнее они сопротивляются им. Следовательно, люди сильнее сопротивляются значительным, чем небольшим, инкрементальным (пошаговым) переменам. Сопротивление переменам вызывает также неуверенность в освоении необходимых навыков, связанных с переменами, и опасение по поводу увеличения нагрузки.

Характер тоже играет роль в готовности людей к переменам. Некоторые любят экспериментировать и даже нуждаются в волнениях, связанных с новизной. Иногда они сами создают такие ситуации, не потрудившись все тщательно обдумать и взвесить, только для того, чтобы ощутить прилив адреналина. Когда такие люди руководят компаниями, они идут на слияние и приобретение или увеличение объемов новых продуктов и расширение территорий ради удовлетворения собственного эго и перемен ради самих перемен.

Другой тип людей сопротивляется переменам, нуждаясь в предсказуемости однообразия, чтобы справляться со своими тревогами и страхами перед непредсказуемой катастрофой. Большинство людей находится посередине между этими двумя крайностями. Они тут же приводят доводы в пользу предсказуемой однообразности, если не убеждены в выгоде перемен для организации и лично для себя.

Люди не рискуют на личном опыте убеждаться в потенциально опасном характере перемен. Прежде чем отважиться на перемены, я поинтересуюсь у других, что они об этом думают.

На основе негативных мнений могут быть сделаны обобщенные выводы, что приведет к сопротивлению сплоченной группы. Основная часть процесса перемен состоит в упреждении сопротивления путем информирования и разъяснения, чтобы помочь людям понять необходимость перемен и последующие взаимные выгоды. Перемены воспринимаются лучше, если совпадают с просьбой людей изменить существующий порядок.

Люди будут активно участвовать в осуществлении перемен, если будут понимать выгоду для организации и/или лично для себя. Сотрудники сопротивляются переменам не только из эгоистического интереса. Они будут принимать участие в переменах, если участие это будет оценено по заслугам и если перемены имеют важное значение для компании. Люди, скорее всего, признают перемены, если те будут понятными и реальными. Например, приказать всем сотрудникам телефонного центра быть более любезными с клиентами не так эффективно, как попросить говорить клиентам: «Доброе утро, как поживаете?»

Перемены, скорее всего, будут длительными, если сразу за изменением поведения последует награда. Незамедлительно последовавшая позитивная ответная реакция является лучшим показателем личностных изменений. Для эффективного формирования ориентированного на перемены поведения руководителям необходимо заметить людей, действующих правильно, и выразить им устную благодарность.

Осуществляя перемены в организации, постарайтесь на ранней стадии дать разумное объяснение переменам и выгодам от них, уделяя внимание вопросам, которые особенно интересуют сотрудников, – их роли в будущем, обеспеченности работой и тому подобное. По возможности проводите перемены пошагово, так они будут легче восприниматься. Убедитесь, что отметили людей за их реакцию и поблагодарили за то, что они участвуют в переменах. Помните, что люди в зависимости от характера будут по-разному реагировать на перемены, и, естественно, одни с большей опаской, нежели другие.

Нужно мужество, чтобы измениться. Смена удобных привычек в сочетании со стрессом, вызванным неуверенностью и страхом перед неизвестностью, означает, что для большинства людей перемены не являются естественным состоянием. Из-за стремления избежать стрессов и неизвестного возникает барьер Нежелание меняться.

Для компании это нежелание оборачивается настоящей проблемой. Большинству компаний приходится постоянно думать о переменах, чтобы на шаг опережать конкурентов, – касается ли это вывода на рынок нового продукта или улучшения обслуживания клиентов. Сотрудники с естественным Нежеланием меняться представляют серьезную проблему для компаний. Планы отложены или забыты, и вот компания уже ведомый, а не лидер на рынке. Если компания не будет отслеживать меняющиеся потребности клиентов, то потеряет их и поставит себя под удар. В каждой компании из-за барьера Нежелание меняться остаются нереализованными многие возможности и невыполненными многие планы.