Авторы раздела: Кристина Владимировна Рождественская, практикующий психолог, психоаналитик. Окончила психологический факультет СПбГУ и Высшую школу государственного и корпоративного управления Северо-Западного института управления РАНХиГС. Сфера интересов: политическая и организационная психология, обучение и развитие персонала. Работает над кандидатской диссертацией.

Анна Андреевна Боярская, практикующий психолог. Окончила психологический факультет СПбГУ и Высшую школу управления и финансов Политехнического университета. Сфера интересов: управление человеческими ресурсами (подбор, адаптация, оценка и развитие персонала). Работает над кандидатской диссертацией.

Чтобы сохранить свои конкурентные позиции, фирма должна своевременно реагировать на изменения экономических условий проведением организационных изменений. Преобразования могут быть ответом на новые характеристики внешней среды или же внутренней необходимостью. Они носят как локальный (в виде небольших нововведений), так и всеобъемлющий, затрагивающий организацию в целом характер.

Первоочередной целью внедрения любой инновации является получение экономической выгоды, что естественно с точки зрения руководителя. Успех же проведения изменения зависит от того, поддержит ли его персонал. Именно поэтому так важно создать и развить такую корпоративную культуру, которая стимулирует появление новшеств и управление изменениями.

Любое нововведение предполагает переход организации на новую систему отношений, что неизбежно ведет в том числе и к психологическим последствиям. На каждом этапе инновационного процесса мы встречаемся с социально-психологическими факторами, оказывающими огромное влияние на успешность проводимых мероприятий.

Часто мы задаемся вопросом: почему нововведения не находят отклика в рабочем коллективе? Ведь нередко они позитивно влияют не только на развитие самой компании, но и на повседневную жизнь ее сотрудников. Тем не менее иногда создается впечатление, что люди упорно не желают взглянуть на происходящее чуть шире – и благие намерения руководства разбиваются в пыль о стену неприятия коллектива.

Стоит отметить, что успешность проведения различных изменений в организации во многом зависит от компетентности ее руководителя. В частности, большую роль играет его умение правильно выстраивать инновационный процесс и на различных его этапах привлекать сотрудников с подходящими индивидуально-психологическими особенностями.

Есть два устоявшихся взгляда на готовность сотрудников поддерживать организационные изменения. Одни исследователи говорят о существовании определенного сопротивления к изменениям, вытекающего из индивидуальных характеристик человека, а другие настроены более позитивно и полагают, что все сотрудники готовы к изменениям, если их правильно замотивировать. Для этого лишь необходимо узнать, при каких условиях они готовы поддержать изменения.

Психологический барьер возникает, когда необходимо подстроиться к новым условиям среды. В целом он мешает адаптации. Люди стремятся к стабильности и с опаской относятся к новым идеям до тех пор, пока не убедятся, предпочтительно на чужом опыте, что они не принесут субъективного вреда. Сопротивление изменениям кажется вполне разумным и является нормальной реакцией сотрудников.

Среди факторов, влияющих на сопротивление, выделяют различные социально-демографические характеристики, а также предшествующий профессиональный и житейский опыт – к сожалению, на эти параметры мало можно повлиять. Тем не менее мы можем сформировать изначальное отношение к изменениям и необходимую готовность к инновациям.

Итак, мы не можем изменить своих сотрудников, но мы можем максимально эффективно встраивать их в инновационные процессы. Теперь давайте разберемся, что представляют из себя члены рабочего коллектива и в какой момент они нам понадобятся.

Одни сотрудники готовы поддержать новшества при условии, что ответственность за их воплощение в жизнь несет руководитель, который готов оказать всестороннюю поддержку, предоставить всю необходимую информацию и держать весь процесс под личным контролем. Другие, напротив, жаждут проявить себя и сами готовы возглавить инновационные проекты. Кому-то в первую очередь важна материальная сторона вопроса, а кто-то рассматривает инновацию как возможность получения нового профессионального опыта и личностного развития. Есть люди, открытые для всего нового, а есть те, кто готов поддержать изменения только при условии, что они не носят кардинальный характер. Наконец, есть те, кто уже имеет позитивный опыт участия в инновационных процессах и не боится этот опыт повторить.

Задумайтесь, к какому типу вы отнесли бы подавляющее большинство своих сотрудников? Безусловно, существует ряд методик, которые в умелых руках специалистов смогут дать вам полную картину коллектива, коим вы руководите, но первичные выводы можно попробовать сделать и самому.

Однако недостаточно просто определить, к какому типу относятся ваши сотрудники. Эта информация, безусловно, уже сама по себе обладает определенной ценностью, но нам еще предстоит воспользоваться ей максимально эффективно и понять, на каком этапе вам пригодится конкретный человек.

Существуют конкретные фазы инновационного процесса, впервые упомянутые в трудах выдающегося австрийско-американского экономиста Йоганнеса Шумпетера.

Первая фаза – зарождение инновации – характеризуется созданием основной идеи, которая и определит последующий ход инновационного процесса. Казалось бы, эта стадия еще не требует каких-то специфических знаний и умений. Зачастую руководитель ожидает, что каждый сотрудник способен родить идею, ведь в этом нет ничего сложного, а трудности возникнут только на этапе реализации. Но в действительности большинство членов коллектива либо привыкли к текущему положению дел и просто не хотят ничего менять, либо не способны к этому в принципе.

Следовательно, на этом этапе мы привлекаем тех людей, которые по своей природе инициативны и активны. Они интересуются всем новым, не боятся предлагать свои идеи и, возможно, уже успешно проявляли себя в инновационных проектах. Но не стоит требовать от них реализации ими же сгенерированных идей. Полет их фантазии стоит ограничивать реалиями поставленной задачи.

Следующая фаза – внедрение инновации. На этом этапе необходимо четко сформулировать задачи и перейти к их непосредственному исполнению. Для этого привлекайте управленцев, которые переформулируют идею в конкретные действия и смогут эффективно организовать весь процесс. Не забывайте, что на этом этапе также понадобятся исполнители, мастера своего дела, без которых внедрение инновации попросту невозможно.

Заключительная фаза, или фаза стабилизации, характеризуется замедлением собственно инновационной деятельности. Изменение перестало восприниматься как чуждое и вписано в повседневную работу организации. В этот момент на помощь приходят делопроизводители, которые подводят документальные итоги внедрения изменений, оформляют все на бумаге.

Итак, мы разобрались, что в зависимости от фазы на первый план должны выступать сотрудники, обладающие необходимыми компетенциями или характеристиками; обеспечить это – задача руководителя. Часто инновация умирает, не успев даже возникнуть, просто из-за того, что уже на первой фазе руководство требует, чтобы гениальную идею выдал человек, являющийся прекрасным делопроизводителем, но уж никак не креативщиком. В то же самое время человек, фонтанирующий идеями на первом этапе, часто будет довольно бесполезен в процессе их воплощения в жизнь.

Таким образом, психологическое сопротивление не является непреодолимым барьером для проведения организационных изменений. Допущение, что на самом деле все сотрудники готовы поддержать инновацию, придает оптимизма. При этом особое внимание необходимо уделить работе с персоналом, взаимодействию между сотрудниками и руководством. Учет особенностей сотрудников, а именно их готовности к инновациям, и своевременное подключение к процессу изменений приведет к повышению эффективности работы предприятия.