Часть третья
Воплощение роста в реальном мире
Глава 10
Скрытые пассивы: другая сторона бухгалтерской книги
Новый рост – это трудно
Истории Cardinal Health, GM OnStar и других инноваторов спроса предоставляют вдохновляющие примеры того, каким образом надо расти в мощных новых направлениях. Но для менеджеров, обученных на основании продукт-ориентированного роста, реальное достижение такого роста бизнеса за счет удовлетворения спроса следующего поколения является весьма трудной задачей. Что же конкретно делает этот сдвиг таким сложным?
Ответ написан в невидимом бухгалтерском балансе, который ведет каждая крупная компания, – бухгалтерская книга не только скрытых активов, но и скрытых пассивов, влияющая на способность компании распознавать новые возможности роста и устремляться за ними.
Мы исследуем смысл данной идеи в следующих трех главах. Для начала давайте рассмотрим, каким образом реальный менеджер боролся с вызовом нового роста в рамках крупной медленно растущей фирмы и чему он научился в результате.
Невидимый бухгалтерский баланс
Рейчел была топ-менеджером в крупной фирме, которая производит пластик для компаний из сферы потребительской техники – производителей телефонов, калькуляторов, видеоигр и т. п. Компания (давайте называть ее Electronic Plastics, Inc., или сокращенно EPI) существовала с 1940-х. Десять лет назад она была куплена компанией из Fortune 100 (Acme, Inc.). В течение этого десятилетия выручки EPI росли, хотя и с постепенно уменьшающейся скоростью. Когда мы познакомились с Рейчел, рост продаж упал всего лишь до 4 % ежегодно, а прибыль вовсе не менялась.
Причина подобной разочаровывающей производительности не была загадкой. EPI являлась одной из нескольких компаний по производству пластика, которые обслуживали одну и ту же клиентскую базу на основе похожих продуктов. Как результат ценовая конкуренция снизила прибыли EPI. В ответ Рейчел и ее коллеги пытались найти возможное решение, выход из ловушки затоваривания рынка. Идея заключалась в том, чтобы содействовать лучшим клиентам EPI в развитии уникальных продуктов из пластика с более высокой ценностью за счет нового исследования рынка и создания дизайнерских возможностей.
Руководству EPI понравилась идея, и оно дало разрешение на пару пилотных проектов. Два года спустя оба они были заброшены, потому что не обеспечили ожидаемых продаж. Разочарованная и обеспокоенная Рейчел хотела изучить причины, по которым все усилия оказались напрасными. Она присела в кафе, заказав сэндвичи и кофе, рядом с Гари, коллегой, с которым она проработала несколько лет, и начала обсуждать ситуацию.
– Я озадачена, Гари, – начала Рейчел, – не тем, что EPI недостает активов. Фактически мы многое делаем. Взять хотя бы то, что нет такой компании, которая лучше бы, чем EPI, видоизменяла пластик под конкретные требования клиентов.
– Это правда, – согласился Гари.
– EPI так великолепно справляется с производственной экономикой, и мы получаем неплохие деньги со своих продуктов. Точнее, получали. Ребятам из закупок, с которыми мы имеем дело, кажется, больше нечем заняться, кроме как снижать цены на наши товары с 32 центов до 31.
– И это тоже правда, – сказал Гари.
– Мы сильны в исследованиях и разработках. С тех пор как компания была основана, мы славились своими техническими ноу-хау, и это является правдой по сей день. А наши лучшие инновации предоставляют клиентам новые варианты использования продуктов из пластика, которые экономят их деньги или открывают новые рынки.
– Хорошо, – согласился Гари.
– Таким образом, EPI имеет определенные преимущества, которые ей следует использовать для создания нового роста. Как насчет того, чтобы перечислить их?
Рейчел взяла листок бумаги и вместе с Гари написала следующий список:
Скрытые активы EPI. Возможности по обработке материалов.
• Умения в области эффективных затрат.
• Прогрессивные технические знания.
• Опыт в применении.
Рейчел положила ручку.
– Существует только одна проблема со списком, – сказала она. – Это правда, что у нас есть скрытые активы, которые должны работать в нашу пользу, создавая новый рост. Но также существуют и другие вещи в нашей компании, которые работают против нас.
– Это точно, – сказал Гари. – Одна из самых больших – это то, как на нас влияет ценовой цикл товара. Производимый нами пластик не уникален. Если наши клиенты не смогли бы покупать у EPI, они смогли бы купить что-то похожее у одного из полдюжины конкурентов без заметной потери в качестве или характеристиках. Поэтому наши цены определяются циклическими факторами – тенденциями бизнеса, ценами на нефть и подобными вещами.
Большинство компаний имеют сокровищницу скрытых неиспользуемых активов по левую сторону баланса. Но эти активы, как правило, компенсируются болотом скрытых пассивов по правую сторону баланса.
Рейчел кивнула:
– Точно. А еще ценовой цикл влияет на наш процесс принятия решений. Когда цены поднимаются, мы забываем про клиентоориентированность. Мы взимаем с клиентов настолько много, насколько это возможно, пока рынок позволяет. А когда цены падают, наша интуиция говорит нам, чтобы мы были тише воды, ниже травы, увольняли работников и сокращали расходы. Вспомни, когда последний раз мы проходили через это, то урезали большинство из наших обучающих программ и половину нашего маркетингового бюджета. И, конечно же, люди, которых мы потеряли, были молодыми и перспективными сотрудниками.
Рейчел покачала головой.
– Это действительно иронично, – сказала она. – Как раз те возможности, которые могли бы помочь нам избежать ценовых циклов товара, пострадали от этого цикла!
– Более того, – продолжила она, – мы мыслим только в направлении производства продукта – это все, к чему мы привыкли, и мы никогда не обдумывали иной вариант ведения бизнеса. Мы великолепны в исследованиях и разработках, касающихся технических деталей, в том, как производить пластиковые части, но забываем об инновационной системе проектирования для улучшения эффективности наших клиентов.
Рейчел и Гари открыли феномен скрытых пассивов – в основном непризнаваемые особенности системного мышления компании, которые тормозят усилия в новом росте. Большинство компаний имеют сокровищницу скрытых неиспользуемых активов по левую сторону баланса. Но эти активы, как правило, компенсируются болотом скрытых пассивов по правую сторону баланса. Данные скрытые пассивы могут подорвать и поглотить инициативы по новому росту перед тем, как они оторвутся от земли. Они подвигают менеджеров к недооценке рынков, слишком поздним действиям, плохому исполнению, недофинансированию инициатив (или вкладыванию в них слишком много денег) и неудачам в создании приверженности к новому росту.
Рейчел написала второй список, представляющий иную сторону невидимой бухгалтерской книги ее компании:
Скрытые пассивы EPI
• Установки в мышлении, формируемые ценовым циклом товара.
• Производственная культура и традиции.
• Недостатки процесса бюджетирования.
• Отсутствие опыта или возможностей в области услуг.
• Отсутствие возможностей в проектировании.
– Хорошо, – сказал Гари. – У нас есть идея насчет сильных и слабых сторон, которыми обладает EPI. Ты думаешь, пилотные проекты EPI для нового роста могли бы преуспеть, если бы не скрытые пассивы из этого списка?
Спустя момент Рейчел ответила:
– Не обязательно. Существует еще один пассив, о котором я не подумала.
В конец списка она добавила:
• Отсутствие готовности клиента.
– Я не уверен, что понимаю этот пункт, – сказал Гари.
– Вот что я имею в виду, – ответила Рейчел. – В наших пилотных программах мы пытались развить некоторые инновационные идеи для пластика, которые смогли бы помочь нашим клиентам создать модели новых продуктов, которые конечный пользователь действительно бы полюбил. Но только примерно треть наших клиентов была заинтересована в разговоре с нами по поводу этой идеи. Найти клиента, желающего по-настоящему сотрудничать с нами, было бы очень сложно.
– Хмм. Может быть, это означает, что идея не подходила под потребности клиента?
Рейчел покачала головой:
– Нет, это не так. Проблема была не в идее. Она заключалась в людях, с которыми мы разговаривали. Наши контакты с клиентами. Мы работали через тех же ребят из закупок, с которыми всегда имели дело. Инновационное проектирование не их тема. Нам необходимо было связаться с более высоким уровнем менеджмента в фирмах наших клиентов… но мы никогда этого не делали.
– Я думаю, что нам стоит сделать это, – сказал Гари.
Рейчел долго думала. Затем лампочка загорелась.
– EPI, может быть, не имеет каких-либо способов установить подобные связи… Но Acme мог бы. У них есть много бизнесов в сфере услуг, которые глубоко укоренились в компаниях некоторых наших клиентов. Держу пари, мы могли бы добраться до их топ-менеджмента через топ-менеджмент Acme… а также до их отделов разработки и развития продукта через маркетинговое подразделение Acme.
Она взяла список скрытых активов и написала новый пункт:
Доступ к потребителю через Acme.
Перечисление и изучение отношений между скрытыми активами и скрытыми пассивами EPI помогло Рейчел прояснить, почему предыдущие усилия фирмы по созданию нового роста провалились, а также она определила ранее не исследованный актив, который мог обеспечить иной результат в следующий раз.
Ступени и препятствия
История Рейчел не является уникальной. Большинство менеджеров могут определить барьеры для нового роста даже более просто, чем они могут дать названия возможностям и скрытым активам, которые способны продвинуть их бизнес. Они все время разбивают коленки об эти препятствия. Вот почему подобные комментарии возникают почти спонтанно у менеджеров, обсуждающих свой бизнес.
• «Мы делаем смелые заявления о росте. Но когда бюджет трещит по швам, новые инициативы обрезаются в первую очередь».
• «У нас много хороших идей о росте, но они смешаны с массой плохих. Таким образом, топ-менеджеры обычно опускают руки и ждут момент, когда они исчезнут».
• «Интегрированная поддержка потребителя? Звучит как хорошая идея. Но она тут не сработает. Наша организационная структура ориентирована на отдельные бизнес-подразделения. Мы тратим время на то, чтобы разобраться, как разделить наши сферы влияния и нашу прибыль, не работая для клиентов».
• «Я бы хотел запустить инициативу, основанную на наших информационных активах. Но для начала я хотел бы получить системы, которые делают то, что они должны делать для сегодняшнего бизнеса, не говоря уже о завтрашнем».
Подобные жалобы отображают механизмы, посредством которых скрытые пассивы мешают развитию инициатив нового роста почти во всех организациях.
В некоторых случаях конкретный элемент вашего бизнеса может быть как активом, так и пассивом. Например, бренд компании является сильным активом, который транспортирует информацию о сути компании и создает доверие со стороны потребителей. Тем не менее тот же бренд может быть пассивом, который препятствует новому росту. Компания с сильно узнаваемым брендом может так сильно закрепиться в одной области, что невозможно будет перейти в зону нового роста. Например, бренд Xerox являлся синонимом для копировальных устройств. Но позиция компании в этой области не наделяет ее авторитетом для того, чтобы стать корпоративным «менеджером документов», и попытка Xerox расширить свой бизнес в этом направлении запнулась.
Урок: инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.
Проблема заключается не в том, что здесь что-то не так с людьми на местах (они умные, старательные и имеют благие намерения), дело и не в системах или структурах, которыми они управляют (по уважительным причинам они были разработаны под основной бизнес). Но нереально ожидать, что старая система мышления, учета, метрик и управления создаст и воспитает новую систему сама по себе. Вот почему скрытые пассивы должны быть сознательно определены, изучены, поняты и преодолены или управляемы как часть требования для нового роста.
Типы скрытых пассивов
Список скрытых пассивов не окончателен. Вы, вероятно, можете предложить различные варианты, свойственные вашей компании. Но далее перечислены основные типы скрытых пассивов, которые мы нашли.
Грязная дюжина: скрытые пассивы
Культурные пассивы
• Корпоративное мышление.
• Культура и история.
• Лидерство и приверженности.
Структурные пассивы
• Организационная структура.
• Умения и возможности.
• Системы измерения и стимулирования.
• Процессы бюджетирования и распределения ресурсов.
• Информационные системы.
Внешние пассивы
• Бренд/авторитет.
• Готовность потребителя.
• Сопротивление инвесторов.
• Каналы/союзы в дистрибуции.
Одного пассива обычно достаточно, чтобы затруднить движение в направлении роста. Два или три, действующих вместе, просто губительны. Каждый бизнес имеет набор, состоящий из них. Они должны быть определены, отображены и даже подсчитаны, чтобы руководители, которые хотят создать новый рост, знали, как преодолеть их.
Давайте рассмотрим некоторые из этих скрытых пассивов и проблемы, которые они вызывают.
Буйствующие антитела: культурные пассивы
Если вы работаете в большой фирме, велики шансы, что ваша корпоративная культура успешна, отточена годами или даже десятилетиями роста, основанного на продукте. Но когда рост замедлился или остановился, тот самый импульс, который держал корабль на плаву, становится опасным. Та же система управления, которая помогает членам команды сконцентрироваться на ключевых факторах, движущих основной бизнес, ограничивает их способность понимать и пробовать новые подходы.
Хорошо знакомо негативное отношение к риску, которое характеризует большинство крупных фирм. Это начинается как естественный и необходимый механизм защиты. Каждая компания должна идентифицировать себя, а это включает как определение таких видов бизнеса, от которых нужно держаться подальше, так и тех, к которым нужно стремиться. Деятельность по самоидентификации генерирует институциональные «антитела», которые охраняют границы корпорации. Со временем менеджеры стремятся полагаться на эти антитела для защиты себя от финансирования плохо задуманных предприятий: новый продукт, основанный на запросе от одного-единственного покупателя, решение, которое решает прошлогоднюю проблему или воплощает поспешную инициативу по электронному бизнесу. Организации отчасти и выживают, потому что могут отбросить бесполезные идеи.
Но иногда антитела буйствуют. Вместо защиты основного бизнеса они в действительности ослабляют его, нападая на любой симптом изменения.
Знаки этого истощающего состояния различаются. Например, некоторые корпоративные культуры избегают роста, постоянно рассказывая анекдот про убийцу – история неудавшейся инновации, что будто бы доказывает глупость попыток перемен. Так как большинство крупных компаний перепробовало почти все, по крайней мере один раз, всегда есть анекдот для этой цели.
Другие компании посвящают уйму времени, энергии и интеллектуальных усилий для изучения, а затем оспаривания идей нового роста. Менеджер одного из крупнейших производителей оборудования язвительно описывает свою компанию как «величайшее дискуссионное общество в мире». Он поясняет: «Когда кто-то предлагает новую бизнес-идею, мы уверены, что потратим время на обсуждение одного клиента, для которого это не сработает… и забудьте про девяносто девятый, когда это могло сработать. В конце концов мы соглашаемся с людьми, произнося «Да, но», что позволяет концентрироваться только на отрицательных моментах и никогда на том, как бы мы могли преодолеть эти трудности».
В таких случаях становится ясно, что антитела находятся вне контроля. Но корпоративная самоидентификация, которую изначально обслуживали антитела, остается важной. Было бы глупо ожидать, что производители станут делать блестящую рекламу, банкиры начнут проектировать реактивные самолеты, автопроизводители издавать книги-бестселлеры или предприятие быстрого питания преуспеет в лесозаготовках. Данные перемены слишком велики, чтобы оказаться реалистичными.
Инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.
Но большинству компаний и не требуется предпринимать тех усилий, которые мы только что перечислили. Как правило, им необходимо всего лишь перенести свои возможности на еще не освоенные соседние области, что позволит им расширить свои предложения при поддержании и усилении основного бизнеса. К сожалению, слишком многие компании отладили свой бизнес таким образом, что практически любое привлечение новых предложений – не важно, насколько естественных и эволюционных, – кажется невозможным.
Взвесьте все возможности, хорошо подумайте о самоопределении вашей организации. Не теряйте ваши границы и ваше направление, делая данное определение слишком широким. Но и не допустите противоположную ошибку, позволяя вашей самоидентификации стать настолько жесткой, что она будет неспособной эволюционировать во времени. Когда вы поступаете таким образом, актив превращается в пассив.
Еще одна дисфункция роста возникает, когда компании придают словесную форму понятию роста, не предпринимая реальных шагов, необходимых для его достижения.
Одним из симптомов является несоответствие между приоритетами, заявленными высшим руководством, и тем, как они на самом деле тратят большую часть своего времени, энергии и политического капитала. Многие руководители, которые говорят, что они ориентированы на клиентов и развитие бизнеса, на самом деле тратят большую часть своего времени на такие виды деятельности, как отношения с инвесторами, оперативные отзывы, планирование преемственности и организационный коучинг. Когда дело доходит до роста, они никак не проявляют себя в действии. Они могут объявить о новых инициативах роста с фанфарами, но не в состоянии следовать этому, поддерживать серьезным финансированием, качественным кадровым обеспечением и детальным личным вниманием, которые осуществляют реальный вклад.
Проблема усугубляется распространенной пассивностью среди директоров. Если члены правления не обеспечивают серьезное, устойчивое и обоснованное давление для нового роста, то не будет чувства срочности, пропорционального величине вызова.
Членам правления необходимо развивать две новые привычки. Одна из них заключается в постоянной постановке вопроса «Откуда исходит рост следующего поколения для нашей компании?» и умении настаивать на обстоятельных ответах. Другая состоит в упорном следовании идеям нового роста, а не потери их с радара. Эти формы положительного давления могут играть большую роль в поддержании ситуации, когда генеральный директор и другие менеджеры сосредоточены на росте, а не на отвлечении на тушение пожара или поддержании программ, обслуживающих давнишнюю прибыль.
Настрой к обновлению и активности как неотъемлемая черта членов правления может быть здоровым сигналом к перемене. Но это не будет происходить до тех пор, пока директора не выучат неправильные уроки из кризиса дот-ком (dot-com) и рыночной травмы 2001–2002 годов. Проблема стагнации не будет решена робким отступлением от бизнес-инноваций, она требует разумной ориентации на реальные источники нового роста в предстоящем десятилетии.
Бремя доказательства: структурные пассивы
Нежелание компании осознать необходимость в новом росте или предпринять необходимые шаги, чтобы достичь его, часто выражается в формальных структурах, которые компания создает для управления своими операциями.
Во многих компаниях организационная бюрократия навязывает обременительные циклы принятия решений по инициативам нового роста. Идеи путешествуют наверх, а затем вниз через несколько уровней руководства в месячном ритуале достижения согласия. Между тем рынок движется быстрее, чем идеи могут двигаться через корпоративные слои. В конце концов, идеи становятся размытыми, исчезают или просто перестают быть актуальными. Данная форма повторного рассмотрения часто называется должной осмотрительностью. В действительности это приводит к смерти нового роста.
Системы бюджетирования являются наиболее эффективными структурными методами убийства нового роста. Во многих крупных корпорациях процесс бюджетирования предполагает, что любые инициативы нового роста более рискованны, чем любое традиционное инвестирование. Это не изменяется, даже если компания уже имела неудачный опыт с традиционным инвестированием, таким как создание убыточного завода за границей, запуск неактуального продукта или вложение сотен миллионов на разработку и исследование с минимальной отдачей.
В результате существуют противоречивые стандарты распределения инвестиционных средств. Добиться одобрения для основного бизнеса очень сложно, а для идеи нового роста практически невозможно.
Дальнейшим препятствием инициативам нового роста является такой тип мышления, который воспринимает каждую инвестицию как упущенную возможность постройки завода, первоначальные вложения по принципу «все или ничего» с десятилетней окупаемостью. Это усугубляется курсом на сохранение текущей маржи любой ценой, а также популярностью так называемого анализа экономической добавленной стоимости (EVA). В результате многие бизнесы находятся под давлением максимизации рентабельности капитала за счет улучшения процесса утилизации на заводе, снижения уровня запасов и т. д.
Цели стоящие. Но взгляд на инициативу роста на ранней стадии через EVA или прибыль вызывает паралич. Так как ранние годы любой инициативы роста, вероятно, потребуют вложения денежных средств, начинаются разговоры типа: «Мы не можем позволить себе расти». Для того чтобы оценить потенциал сегодняшних движений в сторону роста, необходимо использовать новые наборы показателей, которые ориентируются на увеличивающуюся в итоге прибыль и долгосрочную рентабельность.
Фактом является и то, что возможности роста нового поколения часто существенно отличаются от основного бизнеса по части основной экономики, структуры капитала и методов захвата ценности. Они имеют разные потребности для успеха, а также их необходимо соответственно оценивать и организовывать.
Традиционная производственная стратегия строится на трех основаниях: вертикальная интеграция поставок и производственная деятельность; исследования области и разработки для создания высококачественных продуктов; доминирование на рынке для обеспечения экономии от масштаба. Естественно, что менеджеры, которые вырастают в рамках производственных компаний, преуспели в подобных умениях. Но это не те умения, которые необходимы для руководства ориентированной на инициативы нового роста компании или для создания нового партнерства с клиентом на высшем уровне. Когда подобная инициатива запускается, она возглавляется или менеджером высшего звена с прекрасными умениями в сфере производства, которые плохо подходят для назначения, или (еще чаще) менеджером второго порядка с посредственными способностями в области производства, для которого создается безопасная ячейка. Ни один из подходов, вероятно, не сработает.
Для достижения успеха на новой бизнес-арене компании должны привлечь новые необходимые таланты. Но одна из трудностей в привлечении нового таланта заключается в том, что менеджеры (естественно) предпочитают нанимать таких людей, как они сами. Отсюда со временем и появляется тенденция компаний к самовоспроизведению, а не к развитию нового набора умений.
Для того чтобы решить данную проблему инерции талантов, компаниям необходимо инвестировать больше времени, денег и энергии в изучение того, каким образом нанять сотрудников нового типа с умениями, необходимыми для управления бизнесом нового роста, и как управлять ими. Стремитесь свести неудачи к минимуму и использовать их для успеха в будущем.
В конце концов большинство устоявшихся компаний имеют системы оценки менеджмента и информационные системы, которые плохо спроектированы или являются слишком негибкими для поддержания требований нового роста. Точно настроенные на потребности существующего бизнеса, они редко бывают достаточно гибкими для плавного сдвига к операциям, которые содействуют новому росту.
Некоторые из этих системных проблем настолько велики, что смешны… если вы, конечно, не являетесь одним из менеджеров, столкнувшимся с ними. Мужчина, которого мы назовем Том, хотел найти пути нового роста в сфере автоматериалов для компании, на которую он работал и которая являлась структурным подразделением более крупной корпорации. Том потратил бесчисленные часы, общаясь с автопроизводителями, изучая, каким образом они используют ткань, которую производит его фирма, и придумывая новые идеи относительно новых услуг, которые компания Тома может предложить.
В результате вся работа, проведенная Томом, принесла следующий результат: его компании сделали предложение заключить двухлетний 12-миллионный контракт с одним из производителей из большой тройки. Предметом контракта было развитие новой программы по экологически безопасному производству и утилизации автомобильных запчастей. Представьте огорчение Тома, когда он узнал, что бухгалтерская система его компании не может принять новую выручку в размере 12 млн долларов. Компьютеры были запрограммированы для распознания и учета дохода, только когда он был измерен в ярдах проданной ткани!
Том потратил следующие три месяца на препирательства с отделом дебиторской задолженности… а не на переговоры о подобных прибыльных сделках с другими автопроизводителями.
Вы можете предположить, что только производственная компания старого порядка могла бы быть такой близорукой. Но в 1993 году подобная история случилась и с одним из крупнейших мировых производителей программного обеспечения, когда компания расширялась с продажи упакованного программного обеспечения до продажи систем, услуг и консалтинга. Могло бы подобное произойти в вашей компании? Протестируйте движение по новому росту и посмотрите.
Если учитывать распространенность этих видов структурных пассивов, неудивительно, что многие руководители просто останавливают свои внутренние усилия по новому росту. Они скорее построят еще один завод (и понадеются охватить еще один бизнес для его обеспечения) или переплатят, чтобы приобрести уже существующий бизнес, но не будут терпеть болезненный процесс серьезной оценки предложений по новому росту, проталкивать лучшие идеи через мучительный процесс принятия решений, а затем бороться изо всех сил для достижения этих изменений в информационных системах и других структурах, на создание, отлаживание и унифицирование которых они потратили годы.
Это грубая ошибка. Преодолевая структурные пассивы, вы столкнетесь с трудной задачей, но она может быть решена. А ваши шансы на достижение двузначного роста прибыли без принятия этого вызова очень малы.
Разрешение на рост: внешние пассивы
Даже вне внутренних пассивов, которые должны быть преодолены для достижения нового роста, существует ряд внешних пассивов, с которыми вам предстоит столкнуться, – функции отношений с внешними организациями, которые могут препятствовать попыткам роста.
Как мы видели, бренд часто является значимым скрытым активом, но также он может быть и внешним пассивом. Это может случиться, когда бренд очень сложно или невозможно распространить на пространство нового роста, как в примере с Xerox.
Близкой к вопросу о бренде является готовность потребителя предоставить компании право расширить свое влияние на новой бизнес-арене. Вспомните Рейчил из EPI. Одним из препятствий, с которым столкнулась ее компания, пытаясь расшириться в новые бизнес-сферы, стало сопротивление клиентов, большинство из которых сконцентрировалось на взимании 1 цента с цены, а не на том, каким образом EPI могла создать новые формы ценности для них.
Конфликт в канале – еще одна форма внешнего пассива, та, которая так болезненно знакома большинству поставщиков. (Если вы хотите увидеть, как производитель вздрогнет от боли, только спросите: «Как у вас обстоят дела с дилерами?») Многие традиционные отношения поставщик – дистрибьютор выстраиваются как плохие браки. Каждая сторона знает о недостатках другой, но выходит за хорошие черты. Каждый вынашивает мечты о том, насколько прекрасной могла бы быть жизнь без другого. Отсюда эти невероятные приманки мифа об избавлении от посредников: «Если бы только мы могли использовать цифровую технологию для прямой продажи, избавившись от этих посредников».
Конфликт в канале помог убить многие инициативы нового роста. Компания Ford пыталась положить конец дилерской сети в 1998 году, запустив свой сайт, на котором клиенты могли изучить все возможные варианты покупки среди американского выбора подержанных и простоявших автомобилей Ford. На фоне протестов от дилеров Texas Department of Motor Vehicles (Техасский департамент по транспортным средствам) подала на Ford в суд на основании того, что создание такого сайта являлось нарушением закона, запрещающего автопроизводителям напрямую продавать автомобили населению. Ford проиграла дело и должна была отказаться от сайта, унизительно отступив.
Аналогично розничные магазины игрушек помогли сорвать прямые интернет-продажи кукл Барби, организованные компанией Mattel, а компьютерные дистрибьюторы заблокировали усилия производителей персональных компьютеров перенять высокоэффективные, создаваемые под заказ прямые продажи, разработанные Dell Computer.
Похожий пассив проявляется и во внешних союзах. Многие компании обнаружили, что те союзы, в которые они вступили годы назад по обоснованным причинам, теперь являются барьерами к новым инициативам. Может ли Dell Computer преследовать любую инициативу нового роста, которая бы отдалила Microsoft или Intel? Может ли McDonald’s устремиться за инициативой нового роста, которая возмутила бы Coca-Cola или Disney? Или наоборот?
В конце концов, инвесторы компании могут оказаться значимым пассивом роста. Генеральные директора и топ-менеджеры тратят часы каждый месяц, разговаривая с аналитиками из взаимных фондов и брокерских фирм. Их целью является продать стратегию компании инвесторам и убедить их, что финансовые показатели под контролем. Это является неотъемлемой частью капиталистической системы. Тем не менее ожидания инвесторов могут ограничить корпоративную деятельность. Страшно отойти от точки зрения, разделяемой большинством аналитиков, которые следят за отраслью. Продажа этих стратегий по новому подходу может быть очень трудной. Неотзывчивые инвесторы могут сопротивляться новым бизнес-идеям или необходимым сдвигам в стратегическом направлении.
В других случаях история компании и ее положение на рынке акций может ограничить рост. Например, компания, чьи акции долгое время рассматривались как стабильные, но приносящие невысокую прибыль (сама по себе совершенно правильная сегментация инвесторов), не решается пожертвовать текущем заработком или дивидендами для финансирования инициатив роста. Точно так же как бренд должен измениться, чтобы показать клиентам готовность к ведению нового бизнеса, так и фонду требуются преобразования, чтобы сохранить благосклонность инвесторов даже в условиях эволюции модели прибыли.
Послание невидимого бухгалтерского баланса
Любая компания, которая надеется с выгодой использовать свои скрытые активы для создания нового роста, должна откровенно определить и оценить свои скрытые пассивы, а затем систематически искать пути их нейтрализации, минимизации или работы над ними. Начните с того пути, с которого начала Рейчел. Перечислите скрытые активы и скрытые пассивы вашей компании. Затем с течением времени развивайте оба списка.
Данное упражнение преследует две цели. Первая из них заключается в обнаружении скрытых скал, на которые ваше движение в сторону роста может наткнуться, если вы не будете управлять им. Вторая состоит в прояснении сути системы, которая выстроена в вашей компании, и степени, с которой она будет препятствовать новому росту.
Затем ответьте на следующие вопросы:
• Какие существуют самые важные скрытые пассивы, которые тормозят создание нового роста?
• Ваша организация когда-либо преодолевала какой-либо из этих пассивов в прошлом? Если так, то каким образом? Если нет, то преодолевали ли подобные пассивы другие организации? Если да, то как?
• Какими способами ваши пассивы могут быть нейтрализованы, минимизированы или как их можно обойти?
• Кто является теми людьми внутри и вне вашей организации, кто может действовать так? Что конкретно им необходимо сделать?
• Какого рода приобретения, покупки или другие действия в области бизнес-модели могли бы помочь вам преодолеть ваши скрытые пассивы?
Любая компания, которая надеется с выгодой использовать свои скрытые активы для создания нового роста, должна откровенно определить и оценить свои скрытые пассивы, а затем систематически искать пути их нейтрализации, минимизации или работы над ними.
Взрыв решительных действий, вдохновляемый генеральным директором или другим руководителем, может привести обычную инициативу роста к победе за счет чистой силы интеллекта или личности. Но решительные действия в одиночку не могут создать систему роста. Это требует идентификации конкретных скрытых пассивов, а затем концентрации на их упорном устранении. В следующих двух главах мы рассмотрим два ключевых шага в построении действующей системы для роста. Первый высвобождает творческие силы менеджеров среднего звена – кадры потенциальных лидеров, которые знают скрытые активы и пассивы компании лучше, чем кто-либо другой, и кто поможет катализировать изменения, если будут вдохновлены (или хотя бы получат разрешение) сделать это. Второй делает ряд ключевых корректировок в системах принятия решения, привлечения ресурсов и постановки целей в организации.
Это большая часть энергии, в которой нуждается ваша компания, чтобы создать новый рост уже на месте. Теперь вам нужно научиться мобилизовать ее.
