Быть поставщиком основных промышленных материалов – это самый трудный бизнес на земле. Поставщики таких товаров должны много инвестировать в основные средства, бороться с циклическими колебаниями спроса и цен, а также защищать свою прибыль от жесткой конкуренции. В таких отраслях, как металлургическая, химическая и нефтяная, различия в продуктах одной фирмы от другой практически отсутствуют, а количество технических прорывов, которые могут выдвинуть фирму на передний план, можно пересчитать по пальцам.

Более того, поставщики основных материалов часто находятся не в той позиции, чтобы распознавать и решать ключевые проблемы клиентов. Они расположены в самом начале цепи поставок, где создается ценность, и клиенты воспринимают их как нечто должное. После того как традиционные возможности для роста, такие как расширение географии присутствия и приобретения, исчерпаны, поставщики часто сталкиваются с мрачным будущим, цикличными доходами и прибылями, обусловленными колебаниями в экономике в целом.

Air Liquide – как раз одна из тех особенных компаний, которая смогла переделать свою бизнес-модель для создания новой ценности для своих потребителей и обеспечения нового роста для самой себя. Промышленная газовая компания, с вековыми традициями, Air Liquide была преобразована за счет технического опыта в производстве, дистрибуции и использования газа в промышленных установках, что являлось ноу-хау, которое потребители воспринимали как само собой разумеющееся. Это было необходимо для решения многих ключевых операционных проблем, с которыми сталкивались потребители продукции компании.

Air Liquide была основана во Франции в 1902 году для продажи газа производителям стали, автомобилей и других промышленных продуктов. Будучи пионером в использовании криогенной техники для производства таких газов, как кислород и азот, Air Liquide продолжила совершенствовать свои производственные процессы и долго рассматривалась как лидер отрасли с мировой долей в 19 %.

Почти весь ХХ век бизнес, связанный с промышленным газом, являлся «упорядоченным» рынком со значительными барьерами для входа, а также низким уровнем прямой конкуренции за существующих клиентов или контракты. Пространство было безграничным, и топ-менеджеры во всей отрасли имели такой тип мышления: стройте заводы и увеличивайте пропускную способность трубопровода для доминирования на местных рынках, а рыночная доля и финансовый успех придут сами. Во многих случаях стратегия роста заключалась просто в выборе места на карте, строительстве там завода и обоснованного ожидания его запуска на полную мощность в течение трех лет.

К концу 1980 – началу 1990-х, как бы то ни было, старый порядок рушился, так как новые региональные игроки выходили на рынок, и традиционные отрасли конечных потребителей, такие как сталелитейное производство, приходили в упадок. Когда в начале 1990-х наступила рецессия, ранее упорядоченный рынок скатился до ценовых войн за клиентов. Так как продукт почти не отличался у разных поставщиков газа, клиенты быстро переключались на того, кто предложит наименьшую цену. Безумная битва за новый бизнес заставила несколько фирм, ориентированных в своем мышлении на мощности, расширить производство, что привело к снижению операционной прибыли для всех.

Проблема усугублялась громоздкой централизованной иерархией Air Liquide, которая заставляла многих клиентов чувствовать себя «забытыми и потерянными». Клиенты считали, что получение даже основной информации от компании займет вечность. Простые запросы на выставление счетов часто выливались в сложные распри из-за недостатка информации и автономии в локальных офисах. Обычно все счета исходили из головного офиса компании, расположенного на Ке д’Орсе в Париже, где огромный компьютер обрабатывал 30 тыс. счетов в день. Раскинутые по разным местам отделы продаж, маркетинга и клиентского сервиса Air Liquide не могли иметь прямого доступа к информации и уточнять детали для местных клиентов. Им приходилось проходить через многочисленные уровни иерархии, чтобы получить любую информацию.

Неудивительно, что многие из 28 тыс. сотрудников Air Liquide в шутку называли ее «Министерство газа».

Air Liquide подверглась падению, вызванному сдвигом рынка. С середины 1980-х до начала 1990-х рост среднего дохода за трехлетний период упал с 10 до 2 %, а рост операционной выручки снизился с 10 до 1 %. Будущее характеризовалось застоем роста, сокращением выручки, жесткой ценовой конкуренцией и увеличивающимся затовариванием.

Столкнувшись с такими тенденциями, большинство поставщиков материалов в качестве ответа удвоили усилия по исследованиям и разработкам в поиске более эффективных производственных процессов и новых продвижений для продукта. Этим и занималась Air Liquide. Она почти удвоила затраты на разработку и исследования до 3 % от общей выручки.

Но когда Air Liquide провела в 1989 году свой первый опрос потребителей, она была шокирована. Потребителей просили оценить усилия по разработкам и исследованиям, которыми так гордилась компания. Но они в основном оценили их как неактуальные. «Потребители относились бы к нам точно так же, если бы мы не проводили никаких исследований вообще», – говорит Жан Рено Бругерол, вице-президент по маркетингу.

С точки зрения потребителя это было понятно. Усилия Air Liquide по исследованиям и разработке проводились в централизованной организации, с маленьким вкладом со стороны потребителей или во взаимодействии с ними. Большинство исследований в основном относилось к улучшениям собственных процессов Air Liquide, а не к созданию новых предложений для клиентов. А разрабатываемые продуктовые инновации, как правило, были слишком теоретизированными, поскольку создавались без понимания реальных клиентских потребностей и не в контексте бизнеса.

К примеру, отрасль по изданию газет и журналов обычно использовала отбеливатель для своих продуктов. Вредная для окружающей среды деятельность сталкивалась с возрастающей критикой борцов за экологию. Air Liquide открыла альтернативный процесс, при котором использовался озон для отбеливания газет и журналов. Тем не менее инновация компании не находила отклик многие годы, потому что она требовала создания целых бумажных фабрик, что в целом делало это предложение дорогим и недоступным.

Армии инженеров, ученых и технически обученных менеджеров Air Liquide были раздосадованы результатами опросов. Очевидно, что компания и ее клиенты не шли в ногу друг с другом. Просто продолжая изобретать новые продукты и предложения в отдаленной исследовательской лаборатории, не применяя ноу-хау напрямую к потребностям клиентов, Air Liquide не смогла бы добиться лидерства в отрасли и преодолеть кризис роста.

Исконное технологическое мастерство Air Liquide не смогло обеспечить рост для компании и новую ценность для потребителей при традиционном росте продукта. Тем не менее менеджеры вскоре поняли, что умения и инновации, которые Air Liquide разрабатывала в течение всей своей истории, являлись скрытым активом, который при должном использовании мог быть с выгодой использован для обеспечения роста.

Первое семя для этой возможности нового роста неожиданно проросло из нового метода производства газа, который Air Liquide разрабатывала, дающего возможность производить газ на небольших заводах, а не в огромных централизованных производственных комплексах. Air Liquide была не первой компанией, которая разрабатывала локальное производство газов. Но после кооперации с DuPont для производства мембран, широко использовавшихся на локальных заводах, Air Liquide быстро стала лидером отрасли.

Производство на местах открыло доступ к высоким уровням продолжающегося взаимодействия между клиентами и сотрудниками Air Liquide, а также к вовлечению в бизнес-операции клиента. Команды Air Liquide на местах вскоре обнаружили, что их промышленные клиенты имеют множество довлеющих потребностей, которые могли бы быть удовлетворены, такие как улучшение операционной эффективности, увеличение качества выпускаемой продукции, а также снижение капитальных затрат на разные процессы. После того как реорганизация компании предоставила большую автономию локальным командам, сотрудникам на местах было дано право действовать самостоятельно относительно новых возможностей, чтобы помочь клиентам.

В процессе Air Liquide начала обнаруживать, что ее технические знания, которые до сих пор не могли прямо обеспечивать значимую продуктовую дифференциацию, могли оказаться крайне полезными в улучшении потребительских промышленных процессов. Ноу-хау и опыт, который она создала для безопасного и эффективного функционирования собственных заводов, могли быть использованы для улучшения промышленных процессов клиентов. А поскольку Air Liquide уже потратила годы на развитие этих специальных знаний и их тестирование на собственном производстве, компании не нужно было значительно вкладываться в развитие их с нуля. Потребители могли быть уверены, что решения Air Liquide были эффективными и на них можно было положиться для разрешения критически важных производственных задач.

Каким же техническим ноу-хау обладала Air Liquide, которое могло бы быть полезно для потребителей? Начнем с энергетической эффективности. Как и отрасли многих клиентов Air Liquide, производство газа требовало много энергии. Фактически энергия насчитывает от 60 до 65 % от общих затрат на производство газа. Постепенно компания сосредоточилась на создании технологий для оптимизации расхода энергии по всему производству, которое теперь также могло быть использовано в операциях большинства клиентов.

Еще одна проблема, которая беспокоила и Air Liquide, и ее клиентов, – важность эффективного управления опасными материалами. Такие, казалось бы, малоопасные газы, как кислород, могут создать серьезную пожароопасность в концентированном состоянии. Другие газы, безвредные сами по себе, становятся токсичными при смешении. Для разрешения данных вопросов и с учетом ужесточающегося законодательства Air Liquide разработала высокотехнологичные системы измерения и обнаружения опасных газов, технологии контроля их качества, автоматизацию процессов, методы переработки загрязняющих веществ, а также технологии планирования производства. Многие из этих технологий и практик имели прямое применение к клиентским процессам, связанным с опасными материалами.

В конце концов Air Liquide знала, как эффективно доставлять газ для ее промышленных клиентов через трубы, в жидкой форме на грузовиках или в более мелких количествах в цилиндрах. Для обеспечения безопасности и чистоты машрута компания разработала набор инструментов для отслеживания, тесты по качеству и меры по безопасности, управление которыми осуществлялось из центральных подразделений по логистике. Данные способности оказались полезными для содействия клиентам в повышении эффективности их цепей поставок и логистических операций.

Air Liquide воспринимала эти умения и опыт как должное. Тем не менее теперь, когда специалисты компании на местах занимались исследованиями относительно потребностей и экономической ситуации своих клиентов, они осознали, что данные процессы и ноу-хау были сложнее, чем когда большинство их клиентов делали сами. Инструменты, которые когда-то воспринимали всего лишь как центры затрат, теперь могли стать значимыми источниками новых доходов и прибылей.

Первые усилия Air Liquide по выгодному использованию своих заново открытых специальных знаний сосредоточились на интеграции новых услуг и обычных продуктов промышленного газа для решения упомянутых вопросов обращения с материалами. Это позволило компании, с одной стороны, дифференцировать свои товарные продукты, а с другой – зарабатывать на новых услугах. Давайте рассмотрим, как Air Liquide скооперировалась с BASF – крупным немецким производителем химикатов и пластика, – чтобы управлять всей деятельностью BASF по производству и переработке газа. BASF приходилось отслеживать и управлять потоками азота, кислорода, угарного газа и пара от самих источников до момента, где они использовались в производстве пластика. Это было сложно и затратно.

Air Liquide предложила обеспечить BASF производством и управлением всеми этими потоками газов прямо до точки использования, включая отслеживание запасов, осуществление заказов и управление дистрибуцией на местах. Технические специалисты компании также брали на себя ряд других процессов BASF, относящихся к газу, включая переключение фильтров и смесителей, что предписывали производственные требования, поддержание оборудования, обработку заказов, безопасность, контроль выделений. В результате этих далеко охватывающих отношений расходы на управление газом для BASF значительно упали. Например, только дальновидные практики Air Liquide в области управления запасами снизили затраты BASF на 30 %.

В настоящее время Air Liquide является эксклюзивным поставщиком всех упакованных газов для BASF, содействует BASF в обработке поставок от всех других поставщиков и собирает долю от совокупных затрат BASF через дополнительные взносы.

Данные предложения были только началом восхождения Air Liquide к новому росту. За счет постоянно присутствовавших специалистов на местах для управления производством газа и базовыми услугами по обработке газа компания была нацелена на то, чтобы брать на себя все больше и больше дел, которыми раньше управляли сами клиенты, удовлетворяя все более сложные их потребности. Таким образом, расширяющаяся комплексная база Air Liquide по производству газа вырастала во второй важный скрытый актив. Тот, который являлся важным механизмом для амортизации расходов на назначение людей на местах и изучение проблем клиентов. «Продажа услуг – это вопрос возможностей, – говорит Бенуа Потье, исполнительный директор Air Liquide. – Мы используем наши локальные фабрики для создания таких возможностей».

«Реальная перемена, – добавляет бывший исполнительный директор Ален Жоли, – заключалась не в самой технологии, а в рынке услуг, который мог развиваться параллельно с технологией, отвечая на локальные потребности клиентов».

Одним из моментов, который менеджеры Air Liquide вскоре поняли, являлся тот факт, что клиенты все больше и больше были обеспокоены такими непростыми потребностями, как максимизация выпуска продукции, минимизация времени простоев и ограничение экологических и других угроз. Для решения данных проблем Air Liquide использовала свое умение мониторинга в реальном времени, для того чтобы продвинуться от помощи клиентам в управлении газом как производственным входом к принятию на себя ответственности за выход производственных процессов на основе газа. Поступив таким образом, компания гарантировала выпуск и брала на себя производственный риск, с которым сталкивался клиент, при этом зарабатывая на своей способности управлять данными производственными процессами значительно эффективнее.

Существует хороший пример из пищевой отрасли. Когда компания, которая производит пищу, основанную на яйцах, искала способы быстрой заморозки омлетов, Air Liquide была готова. Она разработала интегрированный пакет услуг, который включал программируемый газовый тоннель для адаптации параметров быстрой заморозки к разным типам омлетов, автоматическую систему подачи жидкого азота и систему контроля качества, которая использует индикаторы и анализаторы для обнаружения следов масла, воды или других примесей в процессе производства пищи. Это установка сократила необходимую рабочую силу и, что более важно, сильно снизила риск ошибок и брака. А так как Air Liquide платили только за идеально приготовленные омлеты, она в значительной мере принимала производственный риск (и любые денежные доходы от улучшенной продуктовой эффективности) от своего клиента.

Используя свои возможности в наблюдении за газом и контроля использования для решения новых проблем для своих клиентов, Air Liquide также открыла новые возможности по захвату ценности для себя. Вместо того чтобы просто выставлять счет клиенту на основе объема потребленного жидкого азота, теперь она могла взимать плату за совокупный пакет систем и технологий, консультирование и проектирование, а также управление рисками и гарантию качества. Прибыль Air Liquide заметно увеличилась, поскольку данные услуги гораздо более ценны для клиентов, чем товар в одиночку.

Успех Air Liquide в создании новых услуг для традиционных газовых клиентов был важным источником роста. Как бы то ни было, успех открыл глаза руководству компании на то, что возможности можно найти в создании своих технических ноу-хау для клиентов за пределами традиционной газовой отрасли. Одна из таких возможностей включала переход от управления газом для клиентов к управлению всеми их потребностями в области химии.

Texas Instruments, крупный производитель чипов, изначально использовал Air Liquide как простого поставщика специальных газов для поддержания ультрачистоты в заводских условиях, а также для выращивания диоксида кремния на пластинах микропроцессорных чипов. Со временем Texas Instruments производил, приводил в надлежащее состояние и упаковывал свои собственные химикаты для использования в производстве чипов. Осознавая, что между производством промышленного газа и производством химии были сходства (потребность в тщательном управлении, обработка химикатов, важность избежать загрязнений), а также находясь в поиске способов избавления от непрофильной деятельности, Texas Instruments предложил Air Liquide взять на себя роль по управлению ее отделом химических операций, как Air Liquide делала для газовой отрасли.

Air Liquide быстро осознала, что управление химикатами могло стать ценным вариантом для расширения ее отношений не только с Texas Instruments, но и другими клиентами в области полупроводников. Air Liquide купила отдел химических операций Texas Instruments в 1997 году и в настоящий момент производит и поставляет химикаты для этой компании, а также предлагает полный набор поддерживающих услуг. Например, Air Liquide предоставляет круглосуточные локальные услуги по управлению, анализу и эксплуатации сети оборудования и программного обеспечения, которое обеспечивает заводы Texas Instruments газами и химикатами. Компания также расширила свои специальные знания для предложения более глубокого анализа химикатов и газов, помогая устранять проблемы в процессах, моделировать диагностические эксперименты и создавать на заказ собственные технологии.

Преимущества для Texas Instruments существенны. Были консолидированы корпоративные закупки, осуществлялся контроль качества, управление выбросами как для газов, так и для химикатов, а гарантии надежности, которые обеспечивала Air Liquide, предоставили Texas Instruments спокойствие и гораздо большую свободу для концентрации усилий на основном бизнесе.

Для Air Liquide присоединение Texas Instruments не только увеличило объем выручки, получаемой от этой компании, но и сделало отношения между ними более тесными. В дополнение к поставкам газа Air Liquide теперь взимает плату с Texas Instruments за усилия 200 специалистов на местах, а также широкий спектр услуг по измерению и контролю качества. Со слов Кристофа Фонтена, вице-президента Air Liquide, отношения сейчас так упрочились, что, если бы даже Texas Instruments захотела сменить поставщика, это заняло бы несколько лет.

Самое важное, что данный шаг обеспечил Air Liquide плацдарм на рынке по управлению промышленными химикатами в 16 млрд долларов. Основываясь на опыте с Texas Instruments, Air Liquide теперь предлагает решения в области «общего управления газами и химикатами» другим производителям полупроводников, даже тем, которые не являются клиентами ключевого газового бизнеса Air Liquide. Услуги в области управления газом и химикатами оговариваются отдельно от газовых поставок и персонализируются в зависимости от потребностей клиента. Компания даже заходит настолько далеко, что выполняет совместные исследовательские проекты с клиентами, некоторые из которых затем превращаются в новые услуги, увеличивающие ценность, которую Air Liquide предлагает всем своим клиентам.

Интегрированные услуги Air Liquide отчетливо демонстрируют влияние скрытых активов на предоставление новой ценности для клиентов. Ее директор по электронным продуктам и услугам комментирует: «Используя наши знания и опыт, такие как огромные базы данных, детализирующие истории ремонта и обслуживания, мы можем помогать клиентам снижать время простоев и производственные издержки, уменьшать затраты на обслуживание, избегать дорогостоящих проблем с качеством, а также понижать вложения на создание склада запасных частей». Все из них, безусловно, являются ощутимыми преимуществами.

Погоня Air Liquide за новыми способами использования своего опыта не закончилась на интегрированных услугах в газовой и химической областях. Компания также использовала свой опыт в управлении опасными материалами в рамках своих собственных операций для создания набора услуг и информационных систем по оптимизации более обширных цепей поставок клиентов. Данное предложение включает сбор промышленной информации, чтобы позволить клиентам сравнивать, прогнозировать, моделировать, а также оптимизировать не только производственные циклы, но и выпуск в рамках единого завода или нескольких заводов и удаленно управлять постоянными запасами.

Air Liquide также продвинулась в область производства энергии. Многие из ее клиентов оперируют в энергоемких отраслях, потребляющих большие объемы электричества и пара, пытаясь к тому же контролировать выбросы и отходы. Поскольку Air Liquide ежегодно использует электричество, примерно равное производству двух ядерных станций средних размеров, она разработала технологии для оптимизации использования энергии при одновременном снижении загрязнения. Фактически затраты энергии Air Liquide упали на 9 % в 2001 году как прямой результат ее инновационного производства энергии и усилий по оптимизации.

Вооруженная такого рода техническим опытом, Air Liquide обратилась к ArcelorMittal – крупнейшему европейскому производителю стали – по поводу сотрудничества для совместной выработки энергии. В своей договоренности с ArcelorMittal Air Liquide закупает газы, которые являются натуральным побочным продуктом производства стали Arcelor, и применяет их для производства энергии. Компания использует электричество в собственных целях, чтобы снизить производственные затраты, а также продает его клиентам и электрическим компаниям.

Воспользовавшись новыми возможностями в сфере услуг, Air Liquide расширила свой потенциальный рынок от промышленного газа до нескольких рынков, которые в два-три раза больше. Услуги выросли с 7 % от доходов Air Liquide в 1991 году до 30 % к концу 2003 года. Это представляет собой ежегодную выручку в 1,8 млрд долларов. А поскольку в области услуг гораздо более высокая прибыль, чем в традиционном бизнесе в сфере поставок газа, они обеспечивают еще большую долю прибыли.

Уход от лишнего акцента только на продажах газа, также защищает Air Liquide от экономических колебаний, которые бьют по ее конкурентам, позволяя компании увеличивать среднюю выручку от контрактов и заключать их на более долгий срок. Как объясняет генеральный директор компании Джоли: «Мы работали над тем, чтобы не связывать себя с колебаниями в экономике, ориентируясь на услуги и долгосрочные контракты с нашими клиентами. Сегодня только от 15 до 20 % нашего бизнеса все еще уязвимы для глобальных экономических колебаний».

Движимая успехом своих предложений по услугам, Air Liquide достигла впечатляющих финансовых результатов за последние несколько лет. С 1996 по 2001 год компания опубликовала 10 %-ный средний ежегодный рост по выручке, 14 %-ный рост в операционном доходе, а также 9 %-ный рост рыночной стоимости. И все эти показатели были достигнуты при рынке, находящемся в упадке. Будучи генеральным директором, Джоли заметил в 1999 году: «Наш сдвиг к услугам позволит нам сделать бизнес менее капиталоемким. Нашей целью является поиск правильного баланса между нашим основным бизнесом, который обеспечивает постоянные денежный поток и прибыль, и услугами, которые требуют меньше капитала и больше знаний».

У вас есть возможности для создания нового роста и новой потребительской ценности за счет выгодного использования существующего технического ноу-хау в рамках вашей организации? Следующие вопросы помогут вам найти возможности для следования по стопам Air Liquide.

• Успех Air Liquide начался, когда она осознала, что накопила достаточно умения и опыта, которые были актуальны для проблем потребителя. Какими уникальными формами технического ноу-хау обладает ваша организация, которые могли бы оказаться ценными для ваших потребителей?

• Долгое время Air Liquide поддерживала простые товарные отношения со своими клиентами. Только после того как компания приблизилась к своим клиентам, она поняла, что их реальные проблемы открывают перед нею возможности для экономического партнерства. Существуют ли возможности для вас работать более тесно с вашими клиентами, принимая на себя ответственность за некоторые из их процессов?

• Отношения Air Liquide с Texas Instruments стали моделью для расширения отношений с другими клиентами в области полупроводников. Есть ли у вас систематизированный специальный проект для крупных клиентов и возможность его трансформации в услуги, которые могут быть предложены более широкому ряду клиентов?