Если вы являетесь менеджером среднего звена в нерастущей компании, вы можете почувствовать, что большая часть энтузиазма в работе иссякла. Перспективы повышения весьма тусклы. Стоимость опционов на акции остается на прежнем уровне или даже падает. Возможно, хуже всего то, что у вас мало шансов, чтобы творчески использовать ваши силы и таланты. Будучи ограниченным скрытыми пассивами вашей компании, вы тратите слишком много времени, предпринимая защитные действия, и недостаточно времени для погони за новыми рынками и новыми возможностями роста.

В предыдущей главе мы представили вам двух менеджеров среднего звена: Рейчел из EPI, которая боролась за то, чтобы помочь своей фирме вырваться из ловушки затоваривания, и Тома, у которого бухгалтерская система компании просто не могла обработать инновационный контракт на 12 млн долларов, которого он добился.

Вот отрезвляющая истина: два менеджера из реальной жизни покинут свои нерастущие фирмы в течение трех лет после описанных событий.

К сожалению, нет какой-либо гарантии, что трава за оградой действительно такая зеленая, какой кажется. Те, кто мигрировал в кремниевую долину и интернет-коммерцию в течение поздних 90-х в поисках более высокого роста, могут подтвердить это.

Если вы один из многих менеджеров среднего звена в устоявшейся фирме, то кризис роста является для вас самой большой проблемой на сегодня. И это в прямом смысле ваша проблема, а не проблема генерального директора или топ-менеджеров. Во многих компаниях топ-менеджеры уйдут на пенсию в течение следующих пяти лет. (Почему нет? Бизнес жестче, чем когда-либо.) А так как любая существенная инициатива по новому росту, которую они запустят, не даст результата раньше чем через пять лет, их мотивация к действию весьма низкая.

Для менеджеров среднего звена картина выглядит немного другим образом. Вы не будете увольняться еще лет 15 или 20. Планы по сокращению стоимости 401 (k) (частная пенсионная система в США) сделали это вероятным. Поэтому ваши решения формируют будущее компании. Действия, которые вы предпримите в течение следующих пяти лет, определят цену на акции компании через десять лет.

Уход из вашей компании без роста мог бы быть вариантом к рассмотрению, но это не единственный вариант. Как покажет эта глава, менеджеры среднего звена совсем не беспомощны. Вы можете играть важную роль в выгодном использовании скрытых активов вашей компании, преодолении ее скрытых пассивов и создании возможностей нового роста.

Далее следует история о менеджере среднего звена из реальной жизни, который играет катализирующую роль в компании. Путем выхода за рамки своей формальной сферы управления и творческого преодоления барьеров она добивается роста, несмотря на недружелюбную по отношению к росту культуру компании.

Кэти – вице-президент в большой компании, которую мы назовем Magnum Manufacturing. Мы недавно навестили ее для того, чтобы изучить историю, предшествующую успешному запуску инновационного сервисного бизнеса компании Magnum. Этот бизнес являлся результатом умственных усилий Кэти и сулит стать источником нового роста, по крайней мере на следующее десятилетие, а возможно, и дольше. То, что мы услышали, было классической историей того, как менеджер среднего звена может расширить свои возможности для роста, будучи изобретательным, оптимистичным, упрямым и немного бунтовщиком.

«Я с Magnum уже 14 лет, – начинает Кэти. – Поэтому я подумала, что знаю все о трудностях, чтобы начать тут что-либо новое. Но мне придется сказать вам, что это оказалось труднее, чем я думала.

Не то чтобы люди тут не осознают потребности в росте. Поверьте, они понимают это. Между 1997 и 2000 годами продажи нашего продукта не менялись, и нам пришлось уволить 20 % наших сотрудников, только чтобы оставаться прибыльными. Мы закрыли три офиса и остановили рекламные кампании. Это было угнетающе.

Но в 1999 году я начала обдумывать некоторые новые идеи по расширению нашего бизнеса за счет создания нового предложения для наших клиентов по интегрированным услугам. Чем больше я изучала возможности и обсуждала их с экспертами в этой области и некоторыми младшими менеджерами, тем больше вдохновлялась. Это выглядело как настоящая возможность для роста.

Я пришла к Джерри с идеей. Он – президент нашего подразделения и тот парень, который одобрил бы новую авантюру. Но сначала он не разглядел идею. Фактически у него было много возражений:

– Мы не знаем, как строить бизнес в сфере услуг. У нас нет торгового персонала, который понадобится нам для продажи услуг. И мы даже не понимаем финансовую составляющую бизнеса в этой сфере. Все, что мы знаем, – это производство.

Честно говоря, все, что Джерри говорил, было правдой. Но я знала, что идея стоит того, и я продолжила разговор.

– Нам не нужно начинать с больших инвестиций, – сказала я. – Давай попробуем начать с малого и расширить бизнес в дальнейшем, если он будет работать.

Джерри отказывал мне – и не раз, а полдюжины раз. Я ныла и упрашивала, но не могла прорваться через его нежелание переориентироваться с нашего основного бизнеса».

Таким образом, попытки Кэти запустить свою идею нового роста путем следования корпоративному уставу никуда не привели. К счастью, она была слишком настойчивой и твердо убежденной в ценности своей идеи, чтобы оставить ее без внимания. Каким же образом она в итоге добилась одобрения, которое было необходимо, чтобы двигаться дальше?

«Потребовалось некоторое время. Где-то через год после того, как я впервые предложила новый бизнес, Джерри стал более отчаянным. У нас был еще один год упадка. Акции катились в неизвестность. В штаб-квартире намекали, что нам лучше найти варианты для роста. Джерри стал слушать меня более внимательно.

В итоге, после того как я проделала кропотливый анализ, чтобы доказать жизнеспособность идеи услуг, и презентовала его в зале заседаний для Джерри и ключевых членов команды, я приняла решение, что настало время поднажать. Я повернулась к внешнему консультанту, которого мы наняли – очень знающему и уважаемому парню, – и спросила его перед Джерри и всей командой:

– Что бы General Electric сделала с подобной возможностью?

Консультант сказал, что они бы запустили несколько пилотных проектов и сделали бы это немедленно.

После этих публичных понуканий Джерри наконец сдался. Шесть месяцев спустя у нас были запущены пилотные проекты на двух рынках».

Мы были впечатлены той настойчивостью и эффективностью лоббирующих усилий Кэти, открывших дверь, которая, казалось, была навсегда заперта. Но мы гадали: где же она нашла ресурсы для исследования и разработки своей идеи, пытаясь добиться одобрения начальника?

Она посмеялась: «У меня не было на самом деле никаких ресурсов – по крайней мере никаких, о которых имеет смысл говорить. Я не сидела за столом с высшим руководством, намечая стратегию в блокноте. Я сама пыталась чего-то добиться, вроде как свечи зажигания в двигателе. И работа была такой же жесткой, как и звук, который он издает.

Убеждать людей тратить время и энергию на этот проект не пришлось, все было сделано на основе их просьб. У нас была молодая женщина в бухгалтерии, очень талантливая, но которой все наскучило. Фактически она была готова покинуть компанию. Я убедила ее босса назначить ее ко мне на шесть месяцев. Он был рад избавиться от нее. Для него Диана была просто проблемой. Оказалось, что она прекрасный менеджер. Она помогла собрать идею в одно целое и теперь является директором по операциям нового подразделения – ее третье продвижение за два года.

Потом был Тони. Он отвечал за канадские операции, которые свернулись на три года после потери денег. Это не было ошибкой Тони, но внутренне он винил в этом себя. При обычном ходе событий Тони был бы в подвешенном состоянии до выхода на пенсию, не делая ничего особенного и определенно не получив повышения в корпорации. Вместо этого я попросила назначить его в наш новый проект. Его талант в заключении сделок, который в действительности никто не распознал, внезапно раскрылся. Он был вовлечен в выстраивание всех партнерских отношений, в которых мы нуждались для бизнеса в сфере услуг, и теперь он – директор нашего союза.

Диана и Тони оба сияли, когда им дали возможность работать над чем-то новым, возможность, которую никто не имел в Magnum долгие годы. И поверьте, они потратили множество 15-часовых рабочих дней, как и я, на то, чтобы воплотить идею».

Можно вынести два урока из истории Кэти. Во-первых, Кэти постоянно развивала свою идею, отстаивала ее без устали и сделала все, чтобы начальнику проще было решиться, ориентируясь на ранней стадии на несколько простых пилотных проектов.

Во-вторых, Кэти создавала ресурсы, в которых она нуждалась, в основном находя людей, чьи таланты были недооценены, и высвобождала их. Она придала идее скрытых активов человеческое лицо. Но задумайтесь, неужели трех человек достаточно для создания нового бизнеса?

«Нет, нам нужно было гораздо больше помощи. Втроем мы обговаривали проект для всей компании и вдохновляли других людей вкладывать немного времени и усилий за пределами их рабочего графика. У нас был один человек в производстве, который выполнял некоторое исследование, пару людей из финансового отдела, осуществлявших некоторые расчеты, и один парень из маркетинга, привнесший несколько идей. Мы приглашали умных людей из разных подразделений для участия в сессиях мозгового штурма.

Это сработало, потому что люди вдохновлялись идеей опробования чего-то нового, что составляло бизнес-смысл для нашей компании. К тому же мы немного требовали с них. И у нас была еда на заседаниях. Это один из больших уроков, которые я выучила: предложите еду, и люди появятся», – вновь рассмеялась Кэти. (Вы, возможно, заметили, что Кэти много смеется. Чувство юмора могло стать одной из предпосылок к такого рода успеху.)

Было ясно, что культура и системы Magnum создали препятствия для инициативы нового роста Кэти, побуждая ее использовать импровизированную тактику, которую она описала. Мы спросили Кэти, помогло ли ей как-то в создании нового бизнеса то, что она была частью Magnum.

«Вы шутите? Активы Magnum сыграли огромную роль. Пребывание в качестве части Magnum означало, что люди в других компаниях перезванивали нам. И когда мы предлагаем создать союз, они иногда соглашаются только потому, что мы Magnum. Они любят говорить своим клиентам: «А вы знаете, что у нас новый союз с Magnum?»

А некоторые из дистрибьюторов Magnum поверили в нашу идею и создали рынки для нас. Один дистрибьютор во Флориде принес нам 60 тыс. долларов в первый месяц. Это несколько открыло глаза в штаб-квартире на потенциал бизнеса.

Конечно, достижение большей части нашего положения происходило иногда в обход традиционных корпоративных принципов. Ключевой компетенцией для бизнеса в сфере услуг, который мы создавали, являлась способность заключать сделки, даже трудные и невозможные. Это не совсем то, что одобряют корпоративные правила и системы Magnum. Но мы обнаружили, что Тони блестяще находит способы решать задачи, даже если это требует импровизации относительно стандартных процедур или корпоративной политики. Поэтому мы дали ему волю и позволили воспользоваться своей магией.

В общем, это сложно понять, как использовать скрытые активы Magnum, не чувствуя препятствий со стороны скрытых пассивов. Ребята из корпоративных закупок иногда звонят и хотят, чтобы мы позволили им установить партнерские отношения за нас таким же образом, как они покупают детали для производственного бизнеса – используя стандартные напоминания о делах. Нам приходится отбиваться от них. Наш бизнес иной. Он должен управляться отдельно. Мы вежливо придерживаем их, и они внезапно исчезают… до тех пор, пока кто-то новый не будет назначен во главе закупок.

То же самое с нашей рекламой. Сначала мы работали с крупным многонациональным агентством, которое обрабатывает корпоративный счет Magnum. Для них мы были мелкими фруктами. Они не сделали для нас ничего. Сейчас мы получили автономию и установили небольшое партнерство для осуществления наших маркетинговых коммуникаций. Мы ведем себя как предприниматели, несмотря на то что мы – часть Magnum». Она улыбнулась: «Нужно добавить, что это забавно».

Мы спросили Кэти: «Что же было самым сложным в запуске инициативы по новому росту?»

Кэти закатила глаза. «Это кажется мелким, но самая сложная вещь – это то, что я получала так мало поощрения. Никогда не звучало от моего босса «Прекрасная работа, Кэти». Три подобных слова были бы равнозначны получению Нобелевской премии, – вздохнула она. – Но это личность Джерри. Он инженер, и, более того, тут такая культура. По большей части во всем Magnum, я имею в виду, – поправила она себя. – Я думаю, что в моей структуре все немного по-другому».

Сегодня стартап Кэти действует в 38 штатах, и еще шесть находятся на стадии планирования. Это пока не самое большое подразделение под ведением Джерри, но оно является самым быстрорастущим. И многие самые умные и самые энергичные молодые сотрудники из корпорации направляют свои резюме Кэти… «если вскоре у вас появится вакансия».

Это естественно для менеджмента среднего звена иметь ограниченную зону контроля… небольшой прямоугольник на организационной диаграмме, который предположительно определяет, что вы можете делать, а что нет. Некоторые разочарования менеджера среднего звена вырастают напрямую из этого ограничения.

Это правда, что вы не генеральный директор. Есть люди, которым вы подчиняетесь. Разумеется, и у генерального директора есть такие. Есть реальные ограничения на то, что вы можете сделать без помощи системы, в которой вы работаете. Но как ярко показывает история Кэти, пространство, которое вы контролируете, гораздо больше, чем вы думаете.

Причина заключается в том, что суть корпоративного прямоугольника, в рамках которого вы управляете, довольно сильно отличается от того, как это официально расписано. На организационной диаграмме границы прямоугольника неизменны. Линии управления, контроля и связи, соединяющие ваш прямоугольник с другими, выглядят четкими и неизменными, а пустые пространства, которые их разделяют, кажутся неприкосновенными.

Но опыт показывает, что все эти формы являются иллюзиями. Границы прямоугольников не фиксированы, а гибки. Линии, которые их соединяют, могут быть размножены и перерисованы, а пустые пространства заполнены.

Подумайте над тем, как Кэти расширила границы своего пространства. Она сделала это, вытаскивая Диану и Тони из неблагоприятных ситуаций и делая их свободными в работе над захватывающей новой бизнес-идеей… используя свой собственный энтузиазм для привлечения энергии от остальных в компании… лоббированием босса своей настойчивостью, воображением и хорошим чувством юмора, пока она окончательно не получила зеленый свет… игнорируя некоторые операционные ограничения, наложенные другими корпоративными структурами… и даже предлагая сэндвичи с индейкой на сессиях по мозговому штурму.

Уроки истории Кэти становятся очевидны только через действие. Чем больше вы будете действовать по факторам, которые можете контролировать, тем значительнее будут расширяться границы вашего прямоугольника. Речь не идет о вылезании за его пределы или стирании границ. Речь идет о расширении самого прямоугольника. Он ограничен. Его границы могут быть растянуты при условии, что вы отказываетесь руководствоваться негативными предположениями… и при условии, что вы не слишком заостряете внимание на методах, которыми действуете.

Преодоление препятствий, которые обычно встречаются в крупных фирмах, – не простое занятие, но это осуществимо. После того как вы решите увеличить прямоугольник, в рамках которого действуете, специальные возможности, которые может использовать менеджер среднего звена, станут очевидными.

Как менеджер среднего звена вы держите руку на пульсе понимания невидимого баланса вашей компании. Скрытые активы и пассивы организации часто наиболее видны с нижних уровней.

Только информационный менеджер, который в действительности работает каждый день с конкретными базами данных о клиентах, действительно понимает богатство, которое они содержат… и может задаться вопросом: каким образом их можно использовать для адаптации предложений под конкретных пользователей?

Только менеджер, который содействует торговым представителям, позвонив крупнейшим клиентам компании, действительно знает о причудах в системах заказа, которые сводят клиентов с ума… и имеет представление о том, как создать новую систему заказа, которая бы не только устранила проблемы, но и обеспечила бы улучшенный сервис для клиентов, за который хотелось бы заплатить.

Только производственный менеджер, который лично утверждает производственные расписания, в реальности знает, какие клиенты чаще всего заказывают срочные доставки и по каким продуктам… и может предложить систему для захвата дополнительной ценности через разную ценовую политику.

Подумайте об уникальной позиции, которую вы занимаете в вашей компании. Постарайтесь понять, какие скрытые активы и пассивы она обеспечивает. Каким образом они могут быть использованы в качестве основы для возможной идеи нового роста? Затем вы почувствуете, как ваш прямоугольник на схеме корпорации начнет расширяться.

Как менеджер среднего звена вы уже помогали решать проблемы клиентов. Теперь многие топ-руководители, начиная с генерального директора, научились обсуждать разговор с клиентом. Но давайте смотреть правде в глаза. Как менеджер среднего звена вы имеете дело с проблемами клиента гораздо чаще, чем генеральный директор, возможно, ежедневно. Вы являетесь тем сотрудником, которому жалуются конечные пользователи, торговый персонал, вы немедленно слышите о том, как работают продукты (или не работают) и что люди говорят о вашей ценовой политике, упаковке, рекламе, маркетинге и сервисе.

В результате велики шансы, что вы увидели или помогли создать одну (или более) маленькую инновацию для лучшего обслуживания клиентов. Это могут быть простые вещи, например, отслеживание информации о сборке продукта, которую клиенты наиболее часто спрашивают, и подбор ее в подшивку с табличками для более простого доступа людей, которые отвечают на ваши звонки. Но подобная информация может содержать семена для инициативы нового роста.

Спросите себя: какая самая лучшая клиентоориентированная идея может быть превращена в центр прибыли и расширена? Идите дальше, не останавливайтесь. Ваш корпоративный прямоугольник будет расти в процессе.

Как менеджер среднего звена вы можете действовать вне корпоративного радара. Вы видели, как громоздкие процессы принятия решений в большинстве крупных компаний препятствуют движению в направлении нового роста. Следуйте примеру Кэти. Вместо того чтобы позволить системе остановить вас, обойдите ее. Осуществите вашу новую идею роста в форме маленького пилотного проекта, который может быть запущен вне вашего рабочего места. Освободите несколько часов в неделю для каждого из ваших самых умных, наиболее разочарованных или горящих желанием младших менеджеров и предложите им содействовать новой идее. На каждом шагу собирайте информацию, чтобы задокументировать то, что вы изучили насчет затрат, потенциала рынка, реакции потребителей и других исключительных деталей.

Ко времени, когда вы получите полное одобрение начальника по бюджетной линии или его подпись на бизнес-плане, вы можете обнаружить, что ваш пилотный проект уже генерирует выручку, удовлетворяет клиентов, вызывает восхищение и привлекает друзей как внутри, так и вне вашей организации. Как ваш босс может сказать «нет» чему-то наподобие этого? У него не будет выбора, кроме как ратифицировать факт, что ваш корпоративный прямоугольник уже переопределен.

Как менеджер среднего звена вы являетесь частью наиболее сильной сети в вашей корпорации. Когда Гарри Трумэн оставил президентское кресло, он отметил, что его преемник, Дуайт Д. Эйзенхауэр, будет немного потрясен. «Он будет сидеть на рабочем месте и давать распоряжения, – предсказал Трумэн, – а затем обнаруживать, что ничего не происходит».

Многие вызывающие жалость генеральные директора получили урок от Трумэна. Правда заключается в том, что в большинстве организаций ничего не происходит, если менеджеры среднего звена не хотят, чтобы это происходило. Они являются теми людьми, которые переносят корпоративную стратегию в реальные практические планы; это те, кто нанимает, увольняет, мотивирует, тренирует, дает наставления, вдохновляет; руководит сотрудниками первой линии; а также определяет своим действием или бездействием воплощение на практике последнего указания генерального директора.

Данная реальность может разочаровывать топ-руководителей, но для менеджеров среднего звена она должна сильно расширять их возможности. Вы и ваши коллеги держите судьбу корпорации в своих руках, если только осознаете свои возможности и пускаете их в ход.

Как вы можете использовать ваш статус в качестве части сети среднего менеджера для роста следующего поколения для вашей компании? Представляем три варианта.

1. Поддерживайте таких, как Кэти, во всей вашей организации. Будьте начеку для умных идей роста, где бы они ни возникли, и оказывайте им словесную поддержку, уделяйте свое время и свою энергию.

2. Заручитесь поддержкой других менеджеров среднего звена для вашего собственного движения в направлении роста. Рассказывайте о новых инициативах, которые вы запускаете, как это сделала Кэти, и не стесняйтесь просить другие отделы вкладывать необходимый объем их уникального опыта и возможностей в вашу инициативу.

3. Создайте мышление и поведение, ориентированное на рост всей компании. Сознательно работайте над тем, чтобы создать позитивный тон в вашем вертикальном и горизонтальном взаимодействии по корпоративной иерархии. Показывайте собственным примером, как личности и организация в целом могут научиться расширять свои умения в новых прибыльных направлениях.

Мы начали эту главу с довольно мрачной картины проблем, с которой сталкивались менеджеры среднего звена в нерастущем бизнесе. Картина была реальной. Мы приблизились к оптимистичной картине огромных возможностей для менеджеров среднего звена. И это также является реальным. Какая реальность будет в будущем, во многом зависит от вас.

Было бы хорошо пообещать безоблачное будущее для менеджеров среднего звена, которые решают остаться и работать над созданием нового роста для нерастущих компаний. Но помните, что, если вы последуете этой дорогой, ваша центральная роль состоит в том, чтобы служить в качестве свечи в корпоративном двигателе (а ни одна искра никогда не производилась без зажигания).

Так что можно ожидать сопротивления, неудач, провалов, ошибок и неопределенности. Но если вы будете следовать по пути среднего менеджера с энергией и целостностью, мы можем обещать: что бы ни случилось, вам точно не будет скучно. А еще немного удачи, и вы можете обнаружить себя на переднем плане корпоративного обновления.