Как консультанты руководства мы часто получаем приглашения от руководителей, чьи комплексные программы преобразований так или иначе застопорились. После проверки мы часто обнаруживаем, что причиной неспособности их дальнейшего продвижения служит то, что они уделяли недостаточно внимания какому-либо аспекту жизнеспособности или эффективности на раннем этапе преобразования. Таким образом, возникает вопрос: как вернуть программу в прежнее русло? Может ли организация наверстать то, чему не уделялось должного внимания? Нужно ли начать все сначала? Не лучше ли оставаться на лошади, которая уже скачет? Или следует поменять лошадей во время скачки?

Мы обнаружили, что критическая точка чаще всего приходится на четвертый этап преобразования, «действия», когда организации обнаруживают, что планы не реализуются так быстро, как ожидалось, или не достигают желаемого влияния. Обычной причиной является недостаток дисциплины и нежелание проходить ступени, посвященные жизнеспособности, на первых трех этапах преобразования. Там, где это имеет место, большая часть работы, выполняемой в отношении эффективности, скорее всего, остановится, и для дальнейшего движения вперед необходимо вкладывать время и ресурсы на восстановление упущенных элементов жизнеспособности. На практике это означает проведение оценки с помощью «Индекса жизнеспособности организации», разработку целей в отношении жизнеспособности на основе выбранного архетипа, выяснение имеющихся типов мышления и использование модели влияния для внедрения любых необходимых перестроек мышления, при этом нужно следить за тем, чтобы эти действия проводились в рамках реализации портфеля инициатив эффективности.

В итоге получается, что лучше всего вернуться назад к тому месту, где впервые произошел сбой в пути и начинать исправлять ситуацию отсюда. Будет лучше, если компания, которая не установила четких среднесрочных целей, но достижимых целей в отношении эффективности, основанных на сочетании фактов и интуиции, вернется назад к первой ступени эффективности (стратегические цели) и начнет снова, даже если она уже ушла достаточно далеко по пути преобразования. То же самое можно рекомендовать и компании, которая не установила четких и измеряемых целей в отношении жизнеспособности, за исключением того, что в этом случае ей необходимо обратиться к первой ступени жизнеспособности (ключевые составляющие). Компании, которая страдает от угасающих обязательств и низкого уровня энергии, но заложила прочную основу на первых трех этапах, возможно, просто нужно будет отрегулировать ступень «двигатель перемен» на этапе «действия». И так далее.

Чаще всего недостаток внимания проявляется именно к факторам жизнеспособности, а не к факторам эффективности. Если речь идет именно об этом, мы подчеркиваем, что верное время, чтобы начать действовать — так же, как и в случае с собственным здоровьем, — это всегда прямо сейчас. Каждый день вы двигаетесь вперед к эффективности без причинения вреда вашему здоровью и сокращения вашего долголетия.

Конечно, если ваша организация уже настолько нежизнеспособна, что борется за жизнь, прежде всего нужно остановить кровотечение. Более широкие вопросы жизнеспособности можно отложить. Но большинство организаций все же далеки от такого состояния или еще не дошли до него. Мы искренне желаем, чтобы ваша организация никогда не находилась в критическом состоянии. Следуя нашему сбалансированному подходу к эффективности и жизнеспособности, вы сможете избежать этого, но сможете достичь и гораздо большего. Если ваша организация будет регулярно уделять внимание жизнеспособности, она окажется в лучшей форме и более выгодном положении при достижении всего, что она желает достичь.