Пять ступеней эффективности и жизнеспособности можно применять к разным вызовам и возможностям организации, как демонстрируют примеры в этой книге. Но какой бы ни была причина вашего решения о вступлении на путь преобразования, вам необходимо достичь определенных критериев, прежде чем перейти от одного этапа к другому. В текстовом блоке ниже мы представляем два теста для каждого этапа — первый для эффективности, а второй для жизнеспособности, — которые вы можете использовать для проверки своей готовности перехода на следующий этап. После того как вы пройдете все эти тесты, вы завершите официальную комплексную программу преобразований, и ваша организация будет отличаться постоянным повышением показателей эффективности и жизнеспособности.

Но помните о том, что, как мы отмечали ранее, в реальной жизни изменения не происходят так линейно и поэтапно. То, что вы узнали на одном этапе, часто вынуждает вас мысленно обратиться к решениям, которые вы приняли на предыдущем. И, как мы видели в главе 7, путь к центрированному лидерству нужно начинать с первого этапа и продолжать двигаться через все остальные. (Для упрощения мы сделали его последним пунктом нашего контрольного списка в качестве конечной цели устремления.) Даже если вы мысленно вернулись к более ранним решениям, важно не спешить переходить с одного этапа на другой, пока ваша организация не будет готова к этому. Уверенность в том, что вы можете ответить утвердительно на вопросы списка, — хороший способ определить, что такой момент настал.

10 ВОПРОСОВ ДЛЯ ТЕСТИРОВАНИЯ ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ИЗМЕНЕНИЯ

Если вы можете ответить «да» на оба вопроса определенного этапа преобразования, значит, ваша организация готова перейти на следующий этап.

Цели

Есть ли у нас аргументированное среднесрочное видение изменений, в том числе выполняемых по отдельности целей, и присутствует ли глубокое чувство заинтересованности у критической массы руководителей?

Есть ли у нас общий язык, надежная база и четкое устремление к жизнеспособности нашей организации, и присутствует ли глубокое чувство заинтересованности к тем же вопросам у критической массы руководителей?

Оценка

Знаем ли мы, какие ресурсы имеют стратегическое значение для передачи нашего видения изменений, и есть ли у нас надежная оценка состояния этих ресурсов в нашей организации на сегодняшний день?

Есть ли у нас четкое представление о типах мышления, лежащих в основе имеющихся ограничивающих и раскрепощающих вариантов поведения, а также типов мышления, которые необходимы для реализации наших целей в отношении жизнеспособности?

План действий

Определили ли мы конкретный набор инициатив по повышению эффективности, который передает наше видение изменений, и сбалансированы ли они в отношении временных рамок и рисков?

Есть ли у нас надежный план для влияния на представления о жизнеспособности с использованием сторителлинга, механизмов укрепления, формирования навыков и моделирование роли, и интегрировали ли мы эти усилия в наши инициативы, касающиеся эффективности?

Действия

Адаптировали ли мы модель передачи для каждой инициативы в нашем портфеле с учетом масштаба, возможностей, срочности, сложности и необходимой адаптации?

Выполнили ли мы всю необходимую работу для реализации изменений, выработав согласованную структуру для программы, создав официальную и неофициальную заинтересованность и внедрив постоянную оценку для определения тех мест, где необходима адаптация?

Движение вперед

Есть ли у нас структура, процессы, системы и люди для проведения непрерывного совершенствования, направленного на повышение эффективности и жизнеспособности?

В ходе проведения преобразований сформировали ли мы группу заинтересованных руководителей, способных обеспечивать работу системы непрерывного совершенствования в дальнейшем?