В заключение мы хотели бы повторить три принципа, которые стоят за всем, что вы прочитали. Они лежат в основе наших выводов, и мы советуем помнить о них, чтобы понимать основы эффективности и жизнеспособности, когда вы вступаете на собственный путь и двигаетесь по нему.

Первый принцип: вопросы эффективности и жизнеспособности имеют одинаковую ценность, и их можно измерить и управлять ими с одинаковой строгостью. Как мы говорили ранее, самое важное слово в отношении эффективности и жизнеспособности — «и». Во всех решениях, которые вы принимаете, и действиях, которые совершаете в качестве руководителя, мы рекомендуем вам держать в поле зрения оба показателя одновременно во всех случаях, когда это возможно. Но помня о том, что именно аспектом жизнеспособности чаще всего пренебрегают, мы предлагаем вам обратить дополнительное внимание на эту сторону уравнения.

Для большинства лидеров сделать то, что рекомендуем мы, означает выйти из зоны комфорта. Но, как мы видели в нашем исследовании центрированного лидерства, когда мы покидаем нашу зону комфорта, мы попадаем в зону обучения. Если мы продолжаем двигаться за пределами наших обычных ограничений, наша зона комфорта, в конце концов, расширяется, и мы получаем больше энергии на внедрение изменений.

Второй принцип: эффективность и жизнеспособность — две вещи, которыми вы должны управлять сегодня. Так же как и эффективность, жизнеспособность требует ежеквартального, ежемесячного и ежедневного внимания со стороны руководителей. Иногда люди отождествляют жизнеспособность организации с долгим сроком (то, чем управляют завтра), а эффективность — с коротким сроком (то, чем управляют сегодня). Такое мышление в корне неверно. Наши исследования показывают, что способ, которым вы управляете жизнеспособностью своей организации сегодня, отвечает по меньшей мере на 50% за ваши успехи в обеспечении жизнеспособности организации в будущем. Но мы хотим предупредить: чем лучше организация управляет эффективностью, тем выше вероятность ее самоуспокоенности в отношении своей жизнеспособности. Руководителям сегодняшних высокоэффективных организаций мы рекомендуем следить за этой тенденцией и быстро корректировать ее в случае возникновения.

Третий принцип: ничего не изменится, пока не изменятся модели поведения. В конце концов, повышение эффективности и жизнеспособности организации сводится к тому, чтобы убедить людей делать что-либо другим способом. Для этого нам нужно понимать, почему мы поступаем так или иначе, и знать вещи, которые могут помешать нам достичь того влияния, которого мы добиваемся. Нам нужно принять предсказуемые присущие нам предубеждения, которые делают нас людьми, независимо от того, насколько иррациональными они могут казаться в свете логики. Подходы и инструменты, которые мы используем, должны всегда рассматриваться через призму вопроса: как это помогает нам понимать и влиять на поведение, необходимое для достижения наших целей?

Наши исследования и опыт показывают, что, реализуя эти три принципа на практике через подход пяти ступеней, ваша организация окажется на пути обеспечения высокой эффективности и уверенного лидерства, независимо от того, в какой отрасли или сфере она занята.

Настоящий потенциал подхода пяти ступеней заключается в его способности преобразовывать человеческие системы. В этой книге мы иногда используем слова «преобразование» и «изменение», чтобы обозначить одни и те же понятия. Хотя в действительности они относятся к совершенно разным процессам. В природе, когда гусеница превращается в бабочку или головастик — в лягушку, происходит преобразование, а не изменение. Гусеница не становится просто более крупной и толстой гусеницей, она становится чем-то абсолютно иным. И когда что-либо проходит через преобразование, оно больше не вернется к тому, чем было раньше. Бабочка не может снова стать гусеницей. Она полностью изменилась, приобретя новую форму, которая дает больше свободы и больше возможностей выживать и преуспевать в ее среде.

И в преобразовании выигрывают не только системы, но также и люди внутри них. Дэвид Уайт однажды написал: «Парадоксально, но работа не просит у нас многого, хотя истощает самую узкую часть нас, которую мы приносим к двери»1. Подход пяти ступеней обращается к этому парадоксу, используя наши самые масштабные цели и самую сильную мотивацию к работе. Когда мы реализуем этот подход на практике, он освобождает невероятное количество энергии для изменений в огромных группах людей. Наблюдая это влияние на многих примерах, мы можем сказать по секрету, что руководители, которые используют пять ступеней, чтобы добиться организационного совершенства, обнаруживают, что работа является одной из самых — если не самой — приятных вещей в их карьере.

И, наконец, станет ли подход, который мы описали в этой книге, главным направлением мышления руководства — зависит от вас, наш читатель. Разумеется, мы убеждены — и мы надеемся, что к этому моменту нашего повествования вы тоже, — что доказательство слишком убедительно, чтобы его отвергать, и что потенциальное влияние на клиентов, акционеров, подчиненных, сообщества и общество в целом слишком велико, чтобы им пренебрегать. Но будете ли вы реализовывать это на практике? Мы возвращаемся к выбору между красной и синей таблеткой.

С одной стороны, мы часто слышим, как руководители говорят о том, что бы они сделали, что они хотят сделать и что они попытаются сделать. Наш опыт с такими руководителями говорит о том, что на самом деле делается очень мало. Почему? Потому что слова, которые они используют, выдают внутреннее сомнение. При первых признаках сопротивления или сомнения они отступают, возвращаясь к подходам, используя которые они чувствовали себя комфортно.

С другой стороны, руководители, которые используют то, что иногда называется языком мастерства, — те, кто говорит о том, что они будут делать и на что они могут рассчитывать при выполнении, — имеют совершенно иные результаты. Внутреннее обязательство и убежденность, которые просвечивают сквозь выбор слов, означают, что, когда они примут новый подход, они не собьются с правильного пути. Они доведут дело до конца и будут ожидать надлежащей оценки своих достижений.

Итак, где находитесь вы в отношении эффективности и жизнеспособности? Вы бы сделали, вы хотите, вы попытаетесь сделать? Или вы сделаете, на вас можно рассчитывать? Чтобы вдохновить вас в духе хорошей голливудской концовки, мы обращаемся к другой кинематографической классике — к словам Йоды, магистра Ордена джедаев из «Звездных войн»: «Или делай или не делай. Не надо пытаться».