Программа была построена в форме 1500-дневного плана; счет на дни, а не на годы, подчеркивал, что банк настроен на активные действия. Посыл руководства заключался в том, что для достижения среднесрочных целей важен каждый день. Структура программы была ясна: конечная цель — работать для клиента как «Единый Wells Fargo». Для этого требовалось создать атмосферу, которая вызывала бы у клиентов такие ощущения: «с вами легко иметь дело», «вы понимаете меня», «вы делаете выгодные предложения», «вы цените меня» и «вы даете полезные советы». Во всех сообщениях, которые циркулировали по компании, ясно говорилось, что эта цель требует двух равно важных действий: реализовать портфель инициатив и внедрить нужные установки, или, по выражению Стампфа, «дух и образ мышления».

Программа действий была разбита на три 500-дневных фазы, каждая имела свой портфель инициатив «немедленного эффекта», «мощного удара» и «проверки-учебы». Инициативы немедленного эффекта — относительно простые, беспроигрышные меры; например, оцифровка документов и подача информации в более удобном для клиента виде. Это делалось быстро, чтобы генерировать нужный импульс, и, как правило, одним махом. Инициативы мощного удара — масштабные комплексные меры, направленные на предотвращение и решение проблем клиентов. Такие меры обычно осуществлялись постепенно, в соответствии с геометрическим подходом. Инициативы проверки и учебы предполагали больший риск; сюда входили, например, упрощение системы ценообразования и переход к политике, основанной на отношениях. Подобные шаги предпринимали, чтобы собрать данные и оценить результативность. Убедившись в эффективности этих мер, банк начинал внедрять их линейно, чтобы регулировать ход процесса по мере того, как поступали новые данные.

Wells Fargo обеспечил прозрачность и контролируемость программы. Вся руководящая группа регулярно проводила обзоры общего хода работы по разным показателям и ключевым точкам, а ее различные подгруппы выполняли функции управляющих комитетов по индивидуальным инициативам. Для этих мер выделили целевой фонд, приспособили задачи и бюджеты отделов банка к намеченным операциям между отделами. Во главе инициативных групп поставили руководителей, обладающих выдающимися способностями и занимавших разнообразные должности. В своих ожиданиях от работы каждого сотрудника, как и в оценке его работы, банк исходил, в частности, из того, насколько сотрудник выполняет цели той или иной инициативы.

Чтобы поддержать эту модель управления, была сформирована команда по руководству программой; ее участники, шесть человек, были задействованы в течение полного рабочего дня и отчитывались перед генеральным директором. Команда измеряла результаты и их воздействие на организацию, облегчала координирование работы и обмен информацией между инициативными группами, оказывала им адресную поддержку, побуждала сотрудников генерировать все новые и новые идеи, давала рекомендации насчет корректирования программы по ходу дела. Команда проводила регулярные наблюдения на четырех уровнях: финансовое воздействие (его показатели: общий доход акционеров, активы, прибыль, выручка и т.д.), ключевые параметры эффективности (такие как лояльность клиентов, доля компании в кошельке покупателя, отток клиентов), жизнеспособность (ключевые вопросы о сотрудничестве на благо клиентов, а также анализ вовлеченности персонала в дело с помощью теста компании Gallup из 12 вопросов), контрольные точки инициативы и программы в целом (например, временны́е и бюджетные).

Программа внутренних связей помогла высвободить дополнительную энергию и с ее помощью распространить дух «Единого Wells Fargo». Эта программа предусматривала использование таких ресурсов, как внутренний журнал Connections, сеть Интранет для сотрудников и новостные бюллетени для руководителей. Кроме того, группа из 25 лидеров преобразования получила задание поддерживать мотивацию и рабочий энтузиазм на высоком уровне. Группа собиралась ежемесячно, чтобы обсудить ход работы, осветить успехи и обменяться идеями с главами разных отделов банка.

Более крупная группа, состоящая из 300 топ-менеджеров, собиралась раз в год. Чтобы стимулировать усилия сотрудников на самом базовом уровне, было образовано несколько советов, состоявших из представителей различных направлений и сгруппированных по тематикам: маркетинг, потребительские сегменты, регионы. И, наконец, всем членам команды настоятельно рекомендовалось внедрять концепцию «Единого Wells Fargo» в повседневную работу. Если кто-то просил оказать ему поддержку в этом, его просьбу немедленно выполняли.