Идея «Единого Wells Fargo» родилась на выездном заседании в декабре 2005 г., а комплексная программа преобразований была официально запущена восемь месяцев спустя, в августе 2006 г. В середине 2008 г., к исходу первых 500 рабочих дней, программа уже давала результаты.

Благодаря тому что банк уделял равное внимание как портфелю инициатив по повышению эффективности, так и образу мышления, ориентированному на обеспечение жизнеспособности компании — в придачу к постоянным стараниям каждого из отделов превзойти конкурентов, — объемы перекрестных продаж возросли на 18%, достигнув необычайной величины: 5,2 продукта на клиента. Показатели клиентской лояльности в сфере местных банковских услуг, на которую изначально были брошены основные усилия, подскочили с 34 до 45%. Показатели оттока клиентов ранее составляли около 20%, теперь же — менее 10%. Рост прибыли в расчете на акцию за этот период равнялся 17%, при том что другие банки показывали в среднем снижение прибыли на 3%. Общий доход акционеров возрос на 5,5% (средний показатель по банкам — 2,6%), а чистая выручка — на 31% (средний показатель — 11%).

Что касается жизнеспособности: число участников команды, ощущающих, что их стиль работы облегчает жизнь клиентам, возросло на 23%, а число тех, кто считал, что сотрудничество между различными отделами банка полезно для клиентов, — на 16%. Более того, подскочило соотношение между увлеченными и не увлеченными сотрудниками в местном банке: и до того высокий показатель 4:1 сменился поистине выдающимся — 7:1.

Под конец первых 500 дней окружающий мир начал меняться в неожиданном направлении. Ухудшение качества кредитов и инверсия кривой доходности означали, что такие предприятия, как Northern Rock и Countrywide Financial, уже не могли получать финансирование на кредитных рынках. Продажа банка Bear Stearns по бросовой цене конгломерату JP Morgan Chase, из опасений, что банк лопнет, стала предвестником грядущего хаоса. К октябрю 2008 г. главные финансовые учреждения — Lehman Brothers, AIG, Washington Mutual — либо обанкротились, либо были принудительно куплены, либо стали государственными. Это был мировой финансовый кризис, худший со времен Великой депрессии 1930-х гг.

Благодаря программе повышения эффективности и жизнеспособности, которую прошел Wells Fargo, банк был, насколько это возможно, защищен от внешних потрясений. Кроме того, он не принимал участия в большинстве отраслевых направлений работы, теперь охваченных кризисом, а именно: в ипотечных кредитах с плавающей ставкой (ИКПС), которые перенесли часть процентного риска с кредитора на заемщика в соответствии с критериями, которые клиентам зачастую трудно было понять; в активном использовании ценных бумаг, обеспеченных неделимым пулом ипотек (MBS), и в кредитно-дефолтных свопах (КДС) — одной из форм кредитного страхования.

В середине октября 2008 г. секретарь казначейства США Генри Полсон созвал руководителей крупнейших финансовых учреждений страны и сообщил им, что правительство будет восстанавливать банковскую систему, и с этой целью собирается приобрести значительную долю акций в каждом из учреждений. Банк Wells Fargo настаивал на том, что не нуждается в такой инвестиции, поскольку обладает значительными внутренними ресурсами, подкрепляющими его способность генерировать капитал и, в отличие от конкурентов, сумел избежать большинства проблем, связанных с ипотекой. Однако в итоге Полсон ясно дал понять, что он не спрашивает, а утверждает, — после чего Wells Fargo уступил со словами: «Мы прежде всего американцы, а уже потом банкиры».

За этот период Wells Fargo одержал победу над гигантом всемирного масштаба, банком Citigroup, приобретя Wachovia Bank; эта покупка принесла с собой дополнительную сферу влияния и набор возможностей. Wells Fargo доминировал на западе и среднем западе США, а Wachovia — на юге и восточном побережье. Wachovia Bank был известен высоким уровнем обслуживания клиентов, а Wells Fargo — опытом в сфере перекрестных продаж. Слияние было одобрено вечером 12 октября 2008 г., и вскоре, 31 декабря, банки заключили договор. Таким образом Wells Fargo стал одной из 20 крупнейших по доходам американских компаний, войдя в список Fortune 20.

Это слияние считается самым масштабным за всю историю финансовых операций в США; оно породило 12-ю по величине компанию в стране. Wells с его штатом почти в 280 000 сотрудников обеспечивает работой каждого 500-го взрослого американца. Что касается клиентуры, треть семей и десятая часть малых предприятий страны имеют счета в Wells Fargo. В радиусе трех километров от дома каждой второй семьи, от офиса каждого второго предприятия Америки находится его отделение либо банкомат. Каждый шестой чек, выписанный в США, — чек Wells Fargo. Количество ежедневных онлайн-транзакций банка составляет 9,75 млн; это больше, чем число ежедневных транзакций на e-Bay и Amazon вместе взятых, в период наибольшей их популярности.

В течение двух лет после слияния банк получал рекордную прибыль каждый квартал. Помимо этого, он очистил кредитный портфель, унаследованный от Wachovia, и тем самым, в частности, спас более 3 млн клиентов от потери жилья и простил заемщикам ипотечные долги на сумму более 3,6 млрд долл. Эти цифры позволяют судить о том, насколько искусно были проведены первые этапы интеграции. Об ориентированности на клиентов банк тоже не забыл: в Американском индексе удовлетворенности потребителей за 2009 г. Wells занял одну из верхних позиций, наряду с крупными банками по работе с физическими лицами. Кроме того, он сыграл важную роль в восстановлении экономической системы США, предоставив кредиты на общую сумму более 150 млрд долл. различным отраслям бизнеса, чтобы помочь стимулировать экономику. Согласно данным журнала BusinessWeek, Wells Fargo занял второе место в списке самых щедрых филантропов за 2010 г.

Программу «Единого Wells Fargo» — задуманную, когда Стампф стал президентом компании, — быстро внедрили в бурный процесс слияния. Инфраструктура программы помогала руководителям понимать и регулировать то воздействие, которое слияние банков оказывало на клиентов. Вместо того чтобы запустить вторую волну программных инициатив, как изначально планировалось, лидеров команд отправили трудиться над инициативами по слиянию, где они могли проявить свою высокую квалификацию, полученную в ходе работы с разными отделами компании на благо клиента. Комитеты, отвечавшие за поддержку сотрудничества между подразделениями, расширились и стали мощными объединениями, занятыми решением задач интеграции. Банком также был взят на вооружение подход «напиши собственный номер на лотерейном билете»: им была проникнута серия совещаний об интеграции, на которых встречались сотни рабочих групп из разных отделов компании, чтобы удостовериться, что концепция «Единого Wells Fargo» внедряется на всех этапах создания и выполнения интеграционного плана.

Слияние Wells с Wachovia еще более усилило посыл «Единого Wells Fargo». Интеграция двух компаний продолжается и сейчас, пока мы пишем эту книгу, и, вероятно, продлится до конца 2012 г. Что будет потом? Организация уже готовится к новому циклу мероприятий по повышению жизнеспособности и повышению эффективности, которые обеспечат ей долгосрочный успех и сохранение преимущества над конкурентами[28]. А пока что опыт, полученный банком в течение 2005–2008 гг., остается ярким примером того, как провести преобразование в масштабах организации.

Когда Джона Стампфа просят оглянуться на проделанную работу и назвать ее ключевой элемент, он — теперь уже председатель правления, генеральный директор и президент компании — указывает на «достижение баланса между инициативами, которые мы начали сверху, и создание необходимого духа, образа мышления и стиля работы по всей организации». В конечном счете важнее всего были «наши 150 000 членов команды, изо дня в день принимавшие верные решения для “Единого Wells Fargo”». Но, храня верность наследию своей компании, Стампф добавляет: «При всем том проверенные временем мировоззрение и ценности, которые мы взяли за основу, и прекрасная команда, которая осуществила все это, тоже были не лишними!»

Вот так мы вернулись к нашей центральной теме. «Мировоззрение и ценности» и «прекрасная команда», названные Стампфом в качестве главных факторов успеха Wells Fargo, — это признаки организации, для которой беречь жизнеспособность не менее важно, чем добиваться высокой эффективности и выдающихся финансовых результатов. Всегда помните о том, что в словосочетании «эффективность и жизнеспособность» есть «и» — именно в нем заключается решающее конкурентное преимущество компаний. Это «и» не только дает им возможность успешно провести преобразование, но и позволяет долгое время оставаться на вершине даже после завершения комплексной программы преобразований.