Оценивая готовность Wells Fargo к переменам, команды также собирали и анализировали идеи о том, что и как следует менять. Примерно через полгода после первого заседания и через четыре месяца после конференции 300 руководителей Стампф вновь собрал свою руководящую команду на двухдневном выездном заседании, чтобы обдумать рекомендации для рабочих групп.

Они подготовили сбалансированный портфель инициатив для Wells Fargo. Эти действия касались всей компании в целом, и чтобы совершить их с нужной скоростью и добиться нужных результатов, требовались коллективные усилия руководящей команды. Помимо прочего, инициативы были тщательно подобраны таким образом, чтобы в полной мере обеспечивать все пять факторов клиентской лояльности.

Первый комплекс инициатив был направлен на то, чтобы с банком стало легко иметь дело. Для этого требовалось сокращать время клиентского ожидания; предотвращать проблемы; решать те, что все же возникли, быстрее, чем раньше; урегулировать претензии; оцифровывать документы; упрощать процедуру переписки с клиентами и рационализировать ценообразование. Второй комплекс был посвящен тому, чтобы у клиентов возникло ощущение «вы понимаете меня». Для этого требовалось обеспечить людям возможность общения с Wells на удобном для них языке, распространить по организации знания клиентов, чтобы улучшить впечатление потребителей от работы с банком, а также модернизировать механизм принятия кредитных решений. По тому же принципу, чтобы обеспечить реакцию «у вас выгодные предложения», сотрудники связывались с клиентами, когда у тех менялась ситуация, и предлагали продукты, которые отвечали бы их новым потребностям. Чтобы клиент сказал «вы цените меня», предлагалось, устанавливая тарифы, исходить из общей взаимосвязи клиента с компанией. И, наконец, «вы даете полезные советы» — для этого сотрудникам были нужны более эффективные инструменты финансового планирования.

Что касается жизнеспособности, здесь банк решил принять ряд мер, чтобы задать желаемый образ мышления с помощью личного примера, общения, формального поощрения и наработки новых навыков. Язык «Единого Wells Fargo» должен был наполнить все общение компании: ее журнал, сеть Интранет, тексты выступлений и другие каналы связи. Легендарный буклет «Мировоззрение и ценности», написанный Ковачевичем в 1993 г. для Norwest, подвергся самому важному изменению за всю свою историю, когда к нему добавился новый раздел о «Едином Wells Fargo». Банк решил ввести новые показатели клиентской лояльности и модернизировать свои информационные системы, чтобы дать членам команды более точные сведения о клиентах. Было решено уделять большее внимание перемещению хороших и перспективных сотрудников между отделами банка, чтобы развить их навыки и способности, а также унифицировать модель управления. В новых программах развития, где обучение сотрудников велось по принципу field and forum (т.е. теоретические занятия перемежались с освоением новых принципов в ходе работы), главные усилия направлялись на совместную деятельность и ориентированность на клиентов.

Помимо этих мер, связанных с жизнеспособностью, большинство начинаний, относившихся к смене образа мышления, были неразрывно связаны с процессами подготовки и внедрения инициатив в области повышения эффективности компании. Оставив инициативы в совместном ведении топ-менеджеров, предоставив командам самых многообещающих лидеров, представлявших все разнообразие подразделений и направлений бизнеса, создав основную команду, чтобы координировать деятельность (что было некоторым новшеством для крайне децентрализованной корпоративной культуры Wells) и предприняв ряд других мер, банк тем самым сделал так, чтобы инициативы по повышению эффективности в то же время способствовали переменам в жизнеспособности.

Когда действия руководящей команды были согласованы и выстроены в едином направлении, пришло время засучить рукава 300 топ-менеджерам. На многодневном выездном совещании они помогали усовершенствовать портфель инициатив и меры по преобразованию образа мышления, а также старались разобраться, что все это значит лично для них. В рамках совещания, задуманного как модель эффективной совместной деятельности в формате «Единого Wells Fargo», проводились работа в группах и обсуждения за общим столом, чтобы убедиться, что благодаря изобретательности и многообразию мнений членов команды выиграют все.