После того как организация в общих чертах наметила среднесрочные цели относительно эффективности и жизнеспособности, было образовано несколько команд, которым поручили конкретизировать эти цели, а именно: выявить потенциальные препятствия и спланировать действия, необходимые для осуществления перемен. Одна из команд должна была выяснить, какие способности являются стратегически важными, другая сосредоточилась на вопросах, связанных с образом мышления, остальные занимались потенциальными возможностями. Каждую команду возглавляла пара руководителей из разных подразделений банка; это было сделано для того, чтобы выход из узкой ниши стал для сотрудников не только целью, но и частью самого процесса перемен. К тому же это дало руководителям возможность личным примером показать желаемые изменения.

Команда, работавшая с корпоративными навыками, анализировала огромные объемы данных по разным отделам банка, чтобы определить, что важнее всего для создания атмосферы «Единого Wells Fargo» для клиентов. Информацию из общей банковской и собственной баз данных по клиентской лояльности исследователи соотносили с ярко выраженными предпочтениями клиентов и их фактическими приобретениями; полученные модели они привязывали к таким показателям, как доля компании в кошельке покупателя, срок действия кредита и прибыльность. Результаты дали им ясную картину технологических, управленческих и поведенческих механизмов, к которым они должны были апеллировать, чтобы достичь своих целей. Необходимые им умения делились на тематические группы, в зависимости от желаемой реакции клиентов на разные аспекты обслуживания, а именно: «с вами легко иметь дело», «вы понимаете меня», «у вас выгодные предложения», «вы цените меня», «вы даете полезные советы».

Команда, работавшая с образами мышления, провела серию интервью и целевых опросов фокус-групп, чтобы выяснить, какие подходы могут помочь или помешать Wells Fargo достичь желаемого уровня эффективности и жизнеспособности. Первая выявленная ими установка была, вероятно, самой очевидной: «Управляйте отделом так, как будто он — ваш». Она создавала чувство ответственности и уполномоченности, которое необходимо было сохранить. Однако концепция «Единого Wells Fargo» требовала расширить эту установку, чтобы она относилась не только к каждому подразделению или рабочей группе, но и ко всему банку в целом. Взаимодействие между отделами, имеющими общих клиентов, было скорее исключением, а должно было стать правилом, чтобы оптимизировать обслуживание клиентов любым подразделением организации. Возникла потребность в новом подходе: 95%-ная ответственность за отдел — это нормально, если имеет место 100%-ная ответственность за клиента и компанию.

Вторая установка, выявленная командой, — «Мы знаем свое дело лучше всех» — основывалась на многолетнем успехе политики банка и его ценностей. Банки и другие компании часто обращались к Wells Fargo с вопросом: «Нельзя ли взять у вас пару уроков?» Существовал риск, что организация станет скорее замкнутой, чем жизнеспособной, системой. Уверенность в себе — нужное качество, но ее следовало выражать в такой форме: «Лучше всех знает клиент, а мы можем поучиться у других, как обслуживать клиента».

Стампф немедленно начал внедрять желаемую установку в свои речи. Он усиливал тексты выступлений такими именами, как Starbucks, Apple и Target. В разговорах с персоналом спрашивал: «Как мы можем адаптировать наши продукты и услуги к нуждам клиентов подобно тому, как Starbucks адаптирует каждую порцию кофе под конкретного посетителя? Что мы можем сделать, чтобы наши продукты и услуги стали так же интуитивно понятны и просты в использовании, как iPod? Во время снегопадов консультанты из косметического отдела Target помогают консультантам из отдела снегоуборочных лопат — как нам научиться также быстро переключаться между разными направлениями деятельности банка, чтобы удовлетворять потребности клиентов?»

Третья установка: «Наша стратегия — исполнение». Как и в предыдущих случаях, нужно было сохранить достоинства данного подхода, но при этом расширить его для достижения более долгосрочных результатов. Исходя из этой установки, банк был склонен избегать крупномасштабных многолетних межотраслевых проектов, предпочитая постепенно развивающиеся проекты на ближайший период. Смысл перемены заключался не в том, чтобы замедлить работу банка, а в том, чтобы расширить его привычные рамки, поставив на повестку дня комплексные процессы, не всегда вписывающиеся в годовой цикл планирования. Требовалась установка, которая бы подчеркивала не то, что исполнение является стратегией, а то, что при любом варианте стратегии превосходное исполнение — залог успеха.

Кроме того, команда сделала упор на том, как важно сохранять установку «люди — наше конкурентное преимущество» и во всех решениях руководствоваться, как компасом, широким подходом к удовлетворению финансовых потребностей клиента.