Стампф некоторое время обдумывал эти трудности. Став президентом — явный знак того, что его избрали преемником Ковачевича, — он поручил небольшой команде собрать факты об эффективности и жизнеспособности Wells Fargo. Анализ данных подтвердил его интуитивную догадку о том, что даже самый успешный банк не может себе позволить пренебрегать тенденциями развития окружающего мира. Нормативно-правовой климат банковской деятельности ужесточался, экономическое положение становилось тяжелее по мере того, как понижалась кредитоспособность, традиционный для Wells Fargo подход к развитию путем поглощения других банков был невозможен из-за отсутствия подходящих объектов, и кривая доходности перевернулась. (Относительно редкая ситуация, когда долгосрочные долговые инструменты имеют более низкую доходность, чем краткосрочные с такой же кредитоспособностью, а это означает, что близится экономический спад.)

Обзор тенденций в клиентской среде также дал Стампфу пищу для размышлений. Клиенты становились все более подкованными в деле и требовали, чтобы банки предоставляли им более комплексную программу, разные группы товаров. Грубо говоря, потребители стали больше интересоваться компаниями, чьи услуги они покупают, и захотели узнать, какова политика этих компаний и всегда ли они выполняют обещания. Проведя тщательный анализ собственных данных, банк Wells Fargo обнаружил, что показатели лояльности клиентов, хотя и не давали оснований для тревоги, не соответствовали тому высочайшему уровню, которого банк достиг во многих других аспектах, и то же самое относилось к показателям оттока клиентов по ключевым направлениям деятельности. При этом аналитики ожидали, что банк будет сохранять или превосходить свой былой темп роста, несмотря на то что менялись условия окружающего мира.

Что касается жизнеспособности бизнеса, анализ подтвердил, что Wells Fargo — сильная организация, ориентированная на исполнительскую деятельность. Сотрудники, или члены команды, следовали концепции банка: «Мы помогаем клиентам достичь финансового успеха». Руководящая команда напоминала остальным о четко сформулированных ценностях банка с помощью постоянного повторения и личного примера. Лозунг «люди — наше конкурентное преимущество» нашел свое воплощение в многочисленных возможностях роста и развития для сотрудников, обладающих выдающимися способностями. Кредо «наша стратегия — исполнение» проявлялось в постоянном старании каждый день добиваться большего. Настрой коллектива также был на высоком уровне: отношение числа активных участников команды к числу пассивных (или, по выражению Стампфа, отношение «довольных к сердитым») составляло 4:1, что было намного выше среднего по стране отношения в 1,9:11.

Ознакомившись с этими фактами, Стампф собрал руководящую команду на двухдневном выездном заседании, чтобы разобраться с данными и обсудить то, какими должны стать цели Wells Fargo с началом новой эры. Заседание было распланировано так, чтобы дать всем членам команды возможность высказаться и таким образом почувствовать личную причастность к возникшим идеям и принятым решениям. В ходе дискуссии команда начала разрабатывать концепцию цели, выраженную фразой «Единый Wells Fargo». Постепенно им становилось ясно, насколько важно вскрывать пласты организации: совместно работать над различными направлениями деятельности банка, чтобы выйти из узкой ниши и представить клиентам новый, обогащенный опыт, который бы лучше отвечал их финансовым потребностям.

Представив себе возможные результаты продвижения этих идей, команда стала намечать себе среднесрочную цель. Хотя они понимали, что впереди их ждут еще более сложные условия, они поставили перед собой цель поддерживать прежние показатели совокупного годового темпа роста прибыли и доходов в расчете на акцию — не менее 10%. С этой целью они удвоили ставку на долгосрочную перекрестную продажу (программу «Счастливая восьмерка»: восемь продуктов на каждого клиента), наметив среднесрочную цель: добавить по меньшей мере один продукт к среднему уровню перекрестных продаж банка, уже занимающих ведущее место в отрасли. Кроме того, команда наметила желаемые показатели лояльности и оттока клиентов по всем ключевым направлениям деятельности компании.

Что касается жизнеспособности, концепция «Единого Wells Fargo» помогла команде увидеть, как ориентированность банка на качество исполнения задач проявила себя на практике. Эффективность каждой из областей деятельности максимально увеличивалась, но это необязательно означало рост эффективности организации в целом. В плане ориентированности на клиента, правильности целей, сотрудничества с целью поделиться идеями и данными процессы управления внутри каждой из областей работали хорошо, но нужно было наладить и процессы взаимодействия между областями. Коль скоро замысел «Единого Wells Fargo» стал стратегией, потребовались организационные изменения, чтобы воплотить его в реальность. С точки зрения архетипов, банку было необходимо сохранять связь рабочей дисциплины с исполнительским архетипом, при этом двигаясь в сторону рыночного, чтобы достичь желаемых показателей эффективности.

Когда 300 руководящих деятелей банка встретились на ежегодной конференции по связям между отделениями, они утвердили и уточнили поставленные цели, а также внесли свои идеи относительно следующих стадий преобразования.