Когда Джон Стампф стал генеральным директором Wells Fargo & Company, дела банка шли хорошо. Стампф принимал бразды правления постепенно: с августа 2005 г. по июнь 2007 г. он продвигался от поста руководителя подразделения местных банковских услуг к посту президента и начальника операционного управления, а затем стал генеральным директором. Продвижение по службе прошло без сучка и задоринки, а кроме того, ему достался прекрасно отлаженный механизм. С 2000 по 2005 г. и совокупные активы компании, и текущие доходы возросли на 11%, а чистая прибыль — на 14%. Благодаря такой эффективности Wells Fargo стал одним из ведущих межрегиональных банков в США и во всем мире.

Подобное положение, несомненно, большая удача, но вместе с тем оно выдвигает повышенные требования к руководителю. Эффективность банка была так высока, что активы должны были увеличиваться на 9% ежегодно, чтобы оправдывать ожидания. Стампф почувствовал, что попутный ветер будет дуть не всегда, а если условия изменятся, бизнес-модели банка могут оказаться уже не такими действенными. Продолжать все, как раньше, не представлялось возможным, возиться с организацией просто так, лишь бы что-то делать — тоже. Все стороны бизнеса функционировали превосходно, поэтому было непонятно, что именно следует менять. И даже если бы было понятно — как мотивировать более 150 000 сотрудников изменить свою рабочую стратегию без острой необходимости?

Еще одна сложность для Стампфа заключалась в том, что он сменил на посту генерального директора человека, уже ставшего легендой банковского дела. Дик Ковачевич работал в Norwest Bank с 1986 г., придя туда из Citicorp и став начальником операционного управления и главой группы по обслуживанию физических лиц. В 1993 г. он был назначен исполнительным директором и добился значительного развития банка путем слияний и поглощений, кульминацией которых стало объединение с Wells Fargo в 1998 г. После этого он был назначен генеральным директором и президентом новорожденной компании.

Ковачевич всегда говорил то, что думал, был человеком уверенным в себе, решительным и всегда готовым при необходимости принять личное участие в деле. Кроме того, он твердо верил в подотчетность и широту полномочий — качества, ставшие неотъемлемой частью корпоративной культуры Wells Fargo после создания 84 отделов. Отчеты о прибылях и убытках поручили работникам, стоявшим на самой низкой (из подходящих для этой цели) ступени иерархии руководителей, и в организации возобладал посыл: «Управляйте отделом так, будто он — ваш». Менеджерам предоставили все необходимые средства с тем, чтобы они руководили своими отделами в автономном режиме.

Итак, Стампфу предстояло найти собственный способ управления. Какие особенности стиля предшественника стоило перенять, а какие изменить? И как ему — учитывая почти легендарный образ и уникальное наследие Ковачевича — удержать организацию на своей стороне в тех областях, где его подход отличается от уже сложившейся корпоративной культуры?