Руководящая группа должна стать ценным активом для управления преобразованием. Если лидер делится со своими непосредственными подчиненными историей преобразования и подает пример желаемого образа мышления и поведения, это увеличивает шансы вовлечь команду в дело. Но также крайне важно сделать команду сплоченной.

Хорошо понять, а затем действовать быстро

Успешные руководители тратят необходимое время на то, чтобы оценить способности каждого члена команды, а затем, исходя из выводов, быстро приступают к действию. Некоторые привлекают к делу независимую сторону, чтобы иметь объективное основание для оценок. Многие составляют схему команды, распределяя участников согласно их умениям и энтузиазму, или же используют матрицу эффективности и лидерского поведения, подобную той, что приведена в таблице 5.1 (глава 5).

Такие методы, как принудительное ранжирование или принудительное распределение (определенный процент сотрудников разбивается по различным категориям эффективности с помощью гауссовых кривых, квартилей или других линейных подходов), часто используются для оценки мотивации руководителей и их способности управлять преобразованием. Подобные механизмы помогают уверенно определить, кто действительно принимает участие в процессе, а кто нет. Хотя эти инструменты редко обсуждают открыто из-за беспокойства, которое они способны генерировать, однако они могут помочь высшему руководству сосредоточить усилия на создании команды.

Располагая всеми нужными данными, нетрудно понять, как поступить с теми членами команды, у которых низкий уровень умения и желания — теми, кто показывает плохие результаты и отличается нерадивым отношением к работе. Но что делать с кадрами, у которых много умения, мало желания, т.е. теми, кто показывает отличные результаты, но к делу относится небрежно? Здесь могут помочь консультации, наставления, перераспределение ролей, подбор стимулов.

Однако в конечном итоге состав команды становится показателем того, насколько серьезно вы сами относитесь к жизнеспособности своей организации. У Джека Уэлча не было сомнений на этот счет: «Если вы добиваетесь результатов, но не разделяете наши ценности — берегитесь, я иду к вам». Сходные мысли высказывает Коррадо Пассера: «При необходимости приходится избавляться от сотрудников — даже способных и перспективных, — которые ссорятся и не могут вместе работать»20.

Но как главе компании понять, когда нужно действовать? Лакмусовой бумажкой здесь послужат следующие вопросы: знают ли члены команды, что необходимо сделать лично им, чтобы произошло преобразование? Понятно ли им, что случится, если они не примут участие? Была ли у них возможность наработать необходимые умения? Задает ли глава компании желаемый образ мышления и поведения?

Если ответ на все вопросы — «да», значит, решительные действия оправданы. Генеральный директор Seagate Стив Луксо рассказывает: «Мы решили, что будем работать командой. Поэтому нам нужно было выяснить, кто участвует в работе, а кто нет, причем быстро. За первые три-четыре месяца я снял двоих с руководящих должностей»21.

Когда руководители принимают подобные жесткие решения, это означает, что они относятся к делу серьезно. Хорошая новость заключается в том, что — как бы странно это ни звучало — такие случаи часто мотивируют других членов команды включиться в работу. Когда начальник быстро и решительно реагирует на поведение и результаты деятельности сотрудников, его поступки немедленно отражаются на всей остальной организации. Те, кто отличается высокой производительностью труда, воодушевляются; те, у кого она низкая, — выходят из игры; находящееся посредине большинство получает встряску, выходит из состояния благодушной лени, и многие из этой последней группы начинают действовать с новой силой.

Не жалеем времени на работу с командой

Даже когда команда уже подобрана, нужно время, чтобы группа умных, амбициозных, независимо мыслящих людей начала двигаться в одном направлении. Если вы — руководитель, то именно вам предстоит решить, сколько времени ваша команда должна затратить на преобразование и насколько эффективно будет использовано это время.

В общем случае первое, что должны сделать члены руководящей команды, — это договориться по нескольким базовым пунктам. Какой будет их коллективная функция — иными словами, чего они могут добиться только в команде, а поодиночке не могут? Как часто и где должна собираться команда? Какие аспекты преобразования она должна обсуждать, а каких следует избегать? К какой линии поведения ей нужно стремиться, а какую — отвергать?

Решения команды по этим пунктам часто излагаются в «Уставе проекта», созданного для управления преобразованиями. К этому документу можно время от времени обращаться, чтобы убедиться в том, что команда на верном пути. Коррадо Пассера периодически собирал свою команду, чтобы «делиться почти что всем», чтобы «каждому было ясно, кто чем занимается», и чтобы «инициативы, бюджетные средства и финансовые цели преобразования постоянно были связаны воедино»22.

Поразмыслите над подходом сэра Дэвида Николсона: в 2006 г. он стал главой NHS, взяв на себя задачу руководить одной из самых масштабных реформ за 60-летнюю историю компании. Он мог бы сразу же ринуться ставить цели и развивать инициативы, а вместо этого на начальном этапе тратил бóльшую часть своего времени на то, чтобы синхронизировать работу руководящей команды и остальной организации. В течение года половина совместного времени команды уходила на то, чтобы добиться слаженности, обдумать свой образ мышления и будущие личностные изменения, необходимые для успешного проведения реформ в компании. Николсон вспоминает: «Мне было бы несложно выдвинуть программы действий, планы и цели; такой метод работы был привычен для NHS. Действуя подобным образом, мы могли бы достичь некоторых скромных успехов, но это не изменило бы нас кардинально как организацию и не принесло бы более высоких, обильных, смелых результатов в дальней перспективе»23.

Как показывает практика, 80% времени, которое команда проводит вместе, должно быть посвящено диалогу, и лишь 20% — презентациям. Эффективный диалог требует четкой программы действий. Решения, имеющие обязательную силу, можно принимать только после того, как команда потратит нужное количество времени на три отдельных действия: самостоятельное размышление, чтобы у каждого из участников с самого начала сформировалась своя независимая точка зрения; дискуссию в парах или небольших группах, чтобы тренировать мышление и выявлять менее очевидные аспекты; общую командную дискуссию. Чтобы люди не теряли сосредоточенности, нельзя позволять им углубляться в мелочи (не видеть леса за деревьями) или выпадать из работы (кивать, не вникая в разговор).

Если проводить собрания вживую, а не в форме телефонной конференции, то за время, посвященное совместному решению вопросов, члены команды будут успевать гораздо больше. Бывший директор компании Disney Майкл Айснер сокрушенно признается: «Мои худшие решения были приняты в ходе телефонных конференций. Чтобы согласовать действия команды, крайне важно собрать участников вместе и обсудить все лицом к лицу»24.

Такой способ формирования команды, при всех своих трудностях, окупается сполна. Когда Стив Луксо, совершая переворот в Seagate, сделал главным приоритетом работу руководящей команды, он добился желаемого. Как подметил его коллега, бывший финансовый директор Чарльз Поуп: «Теперь сотрудники компании смотрят на нас как на команду. Мы чувствуем, что находимся на одной волне. Наша работа синхронизирована. Мы уважаем друг друга. Мы научились согласовывать цели»25.