Бывший управляющий директор Time Life Чарльз Дуглас Джексон сказал знаменитую фразу о том, что великим идеям нужны не только крылья, но и шасси. Одно дело — запустить преобразование, и совсем другое — довести до конца весь этот тяжелый, утомительный процесс, а ведь именно это важнее всего. Нет ничего эффективнее, чем направить свою личную энергию на контролирование преобразования и проследить за тем, чтобы комплексная программа преобразований приносила результаты. «Я был неугомонным энтузиастом во всем, что мы делали», — сказал Джек Уэлч о своем участии в многочисленных инициативах по преобразованию GE, включая систему «шесть сигм», программу Workout, обновление Кротонвилля, а также инициативу по управлению класса А26.

Не боимся засучить рукава

Запуская инициативу, имеющую высокую ценность для клиентов, финансовую или символическую значимость, руководитель должен принимать во всем личное участие, если хочет достичь максимального результата. Таким образом он сможет проследить за тем, чтобы ключевые решения по проекту принимались быстро, но не за счет экономии на коллективных обсуждениях. Кроме того, такой подход помогает насаждать в компании культуру откровенности и решительности.

Для некоторых руководителей потребность засучить рукава может повлечь за собой необходимость переосмыслить приоритеты. Как замечает Ларри Боссиди, бывший президент и генеральный директор AlliedSignal, а также бывший президент Honeywell, «многие считают, что исполнительская деятельность — мелкая работа, которая ниже достоинства руководителя компании. Они ошибаются… это самая важная работа руководителя»27.

Бернар Арно из LVMH превратил возглавляемую им компанию из скромного семейного бизнеса в конгломерат — производитель предметов роскоши, ежегодный доход которого составляет 22 млрд долл. Но, став одним из богатейших людей в мире, он не перестал следить за тем, что происходит в его организации. Он лично отсматривает коллекции знаменитых торговых марок, таких как Dior и Louis Vuitton, следя за тем, чтобы каждый предмет коллекции был достоин представлять наследие торговой марки. «Говорят, что Бог живет в мелочах, — сказал глава компании Dior Сидни Толедано, — у нас же в мелочах живет руководитель»28.

Чтобы сделать доверие неотъемлемой частью культуры компании, бывший президент IBM Сэм Пальмисано запустил акцию, которую назвал «Ставка на доверие в 100 млн долл.». 22 000 менеджеров получили в свое распоряжение по 5000 долл. в год, которые они могли тратить — не отчитываясь — на разработку бизнес-проектов, развитие отношений с клиентами или помощь коллеге, у которого возникла острая необходимость в финансировании. Пальмисано так комментировал свое участие в этой инициативе: «Я лично следил за тем, чтобы программа донесла до людей мою мысль: мы будем жить согласно нашим ценностям»29.

Еще один руководитель, известный своей работой на передовой, — Микки Дрекслер, король торговли, прозванный так за то, что совершил переворот в крупнейших розничных компаниях, таких как Gap и Ann Taylor. Будучи председателем и генеральным директором J. Crew, он преобразил компанию: еще в 2002 г. ее убытки составляли 40 млн долл., а в 2010 г. она была продана за 3 млрд долл. Один памятный случай — вскользь брошенное замечание оператора горячей линии о том, что невесты покупают свадебные платья в J. Crew — подсказал ему идею, из которой выросла чрезвычайно прибыльная линия вечерних нарядов30. В главном офисе Дрекслера установлена система общего оповещения, он разговаривает с персоналом не менее 10 раз за день. Он посещает магазины пять раз в неделю, его заботит сортировка одежды по цветам и даже пуговицы. Такое живое участие позволяет Дрекслеру подхватывать новые тренды задолго до конкурентов. «Надо приходить, смотреть, чувствовать», — объясняет он31.

Руководители, готовые засучить рукава, готовы также выйти из кабинета и помочь людям решить трудные оперативные вопросы. Питер Госсас, глава Sandvik Materials Technology, замечает: «Если есть проблема, я могу постараться решить ее: спуститься в цех, встать на ящик, чтобы меня все видели, и обсудить дело с рабочими смены, которые, возможно, недовольны преобразованиями». Специалист с многолетним опытом работы в сталелитейной промышленности, Госсас добавляет: «Если я захожу в плавильный цех, мне трудно удержаться, чтобы не завести разговор об устранении технических неполадок»32.

Обеспечиваем подотчетность руководителей

Успешный начальник не медлит, когда надо справиться с трудностями преобразования и оперативными вопросами. Но в то же время он не забывает о своих обязательствах топ-менеджера: руководит обзорными совещаниями, позволяющими оценить прогресс, празднует достижения, выявляет глубинные причины, помогает решать проблемы и возлагает на других руководителей обязательство следить за ходом преобразования, строго спрашивая с каждого за порученное дело. Требовать от руководителей ответственности — значит смотреть как на саму их деятельность (делают ли они то, что обещали?), так и на ее эффективность (принесет ли она результаты, которых мы ожидали?).

Во время обзоров главная функция высшего руководства — проследить за тем, чтобы принимаемые решения основывались на фактах. Когда Кевин Шерер приступил к преобразованию Amgen, он ясно дал всем понять: что касается обзорных совещаний, «с идеями, взятыми с потолка, отныне покончено»33. Когда Билл Гейтс возглавлял Microsoft, он внимательно следил за развитием более сотни инициатив по улучшению и был в любой момент готов ответить на вопрос, как идут дела.

Возглавлять комплексную программу преобразований нелегко. Как объясняет Ларри Боссиди, «это огромное дело, требующее времени и душевных сил, чтобы оценивать работу людей, вести диалоги и делиться с другими своим мнением»34. Высшее руководство должно также следить за тем, чтобы организация нашла баланс между эффективностью и жизнеспособностью, и не позволять одному перевешивать другое. Даниэль Васелла, генеральный директор Novartis, предупреждает: «Стоит один раз поддаться порыву сделать поблажку, пусть даже ненамеренно… и впоследствии вы начнете жертвовать жизненно важными для компании вещами»35.

Обобщать, как известно, опасно, но если бы мы попытались выделить самый важный аспект деятельности руководителя в процессе преобразования, то это была бы смена акцентов в корпоративной культуре организации. Об этом свидетельствует опыт многих руководителей.

Возьмем хотя бы один пример. Шейх Хамад ибн Иса аль-Халифа, председатель Комиссии экономического развития Бахрейна, взял на себя ответственность за полную перестройку вековой системы образования в своей стране. Что было для него сложнее всего? «Я всегда беспокоился о том, что придется потратить миллионы, чтобы наладить систему образования, — рассказывал он впоследствии. — Но оказалось, что проблема не в деньгах. Вся суть в нематериальных вещах — а с этим обычно труднее»36.

Действительно, работать с нематериальными вещами отнюдь не легко, как мы с вами, смеем надеяться, уже убедились. Эта сторона дела требует такой же активности и решительности, как и материальная, и хлопот с ней больше. Но она того стоит. Работа именно в этом направлении способна обеспечить успех преобразования.

Как мы видели в главе 1, чаще всего (более чем в 70% случаев) комплексные программы преобразований терпят крах из-за нецелесообразного поведения руководства, или из-за нерадивости сотрудников, или по обеим причинам сразу. Компании, которые знают об этом и понимают, как сделать пагубное поведение полезным, а негативный настрой — позитивным, имеют гораздо бóльшие шансы успешно пройти преобразование.

Итак, мы снова вернулись к личности высшего руководителя. Он играет ключевую роль в процессе преобразования, поскольку задает тон всей остальной организации. То, что делает руководитель, и то, как он это делает, влияет на поведение и отношение его подчиненных больше, чем любое внешнее вмешательство в преобразование. На нем лежит огромная ответственность, но когда он выполняет свою работу хорошо, то получает огромное удовольствие и столь же огромный результат.