Как бы сотрудники ни хотели поверить в успешность преобразования, им это не удастся, пока слова не будут подкреплены действиями высшего руководства. «Каждый ваш шаг, каждое слово — у всех на виду. Поэтому лучший подход — увлекать людей личным примером», — советует Джозеф Туччи, генеральный директор EMC15.

Руководитель являет собой главный образец для подражания в масштабе всей организации. Чтобы исполнить эту роль, ему необходимо пройти личное преобразование и совершить некоторые символические действия.

Преобразовываем себя

Выше на страницах этой книги мы обсуждали присущую людям склонность считать себя (в определенных областях) более умелыми, чем они есть на самом деле. Некоторые полагают, что такое предвзятое отношение к себе сильнее всего проявляется в руководящей верхушке. Как заметил Кевин Робертс, директор международной сети рекламных агентств Saatchi and Saatchi, «чем выше продвигаешься, тем глупее становишься… сам начинаешь верить в чепуху, которую несешь»16.

Служа для сотрудников образцом для подражания, лидеры должны помнить о совете Махатмы Ганди: «Если ты хочешь перемену в будущем — стань этой переменой в настоящем». Мы имеем в виду, что руководителям следует показывать не только желаемый конечный результат преобразования, но и сам акт преобразования. Когда человек, стоящий во главе организации, находит в себе смирение признать, что ему еще предстоит многому научиться — это признак замечательного руководителя, так же как и мужество придерживаться новой линии поведения.

Джон Эйкхёрст, бывший директор Woodside Petroleum, вспоминает: «Мне потребовалось много сил, чтобы осознать, что я как президент несу полную ответственность за корпоративную культуру организации… Я вдруг увидел, насколько разрушительно мое поведение, как оно сказывается на других людях, сколько лишнего груза мы все несем»17.

В 2002 г., когда Н.Р. Нараяна Мерфи решил покинуть пост генерального директора и стать главным наставником компании Infosys, ему пришлось заново создавать себя: «Прежде чем просить других пожертвовать собой ради великого дела, нужно сделать это самому… Хороший лидер умеет непринужденно отойти на задний план, воодушевляя своего преемника на все бо́льшие и бо́льшие достижения в работе»18.

Такое преобразование не предполагает ажиотажа. Когда Джек-Нейтрон Уэлч оставил имидж крутого парня, приобретенный им за годы работы в GE — в эпоху экономии средств, — и сменил его на образ человека с твердым характером и мягким сердцем, он не привлекал к этому особого внимания. Однако это была великая культурная перемена как для него, так и для его организации.

Как мы уже увидели, преобразование руководителя включает в себя ряд этапов. Ему нужно получить оценку как со стороны руководителей, так и подчиненных и коллег, как его поведение соотносится с целями широкой программы развития; отдать на анализ свой ежедневник, чтобы высчитать, сколько времени он тратит на главные преобразовательные задачи; составить окончательный список личных целей и получить профессиональную консультацию о том, как достичь их. Многие лидеры компаний утверждают, что такая методика особенно эффективна, когда все члены руководства проходят путь личного преобразования одновременно. В этом случае они могут обсуждать личные цели и обосновывать их, находясь в окружении людей, которые не дают расслабиться, но всегда готовы поддержать.

Совершаем символические действия

Как уже было сказано в главе 5, самый быстрый способ пустить по организации ударную волну — совершить пару тщательно продуманных символических действий, обозначающих, что с этого момента все будет иначе. Наибольший эффект такие действия дают тогда, когда совершающий их лидер стоит во главе всей организации.

Когда Джон Уайлдер, генеральный директор техасской энергетической компании TXU, выдал большую премию женщине, взявшей на себя руководство ключевой бизнес-инициативой, «это помогло сотрудникам понять, что награды будут зависеть от их личного вклада в дело и что систему оплаты по результатам вполне возможно воплотить в жизнь»19. Дэниэл ди Микко из Nucor подчеркивает важность работы на передовой таким образом: он летает на самолетах за свой счет, не пользуется парковкой для начальства и заваривает свежий кофе в офисе, если только что допил последнюю оставшуюся порцию.

Система оплаты труда руководства — это та сфера, в которой простые действия высшего начальства могут дать мощный посыл всем остальным сотрудникам. В трудные времена некоторые руководители предпочитают получать лишь номинальный оклад, а взамен прочих видов причитающегося им вознаграждения выбирают акционерные опционы, чтобы продемонстрировать свою приверженность идее наращивания ценности компании в долгосрочной перспективе. Джон Мэкки, генеральный директор Whole Foods Market, пошел еще дальше. Он настолько предан своей компании, что решил отказаться от любых видов вознаграждения. «Я достиг такого жизненного этапа, когда уже не хочется работать ради денег — только ради самой радости работать, ради того, чтобы лучше служить призванию, которое я так ясно ощущаю в своем сердце».

Труд на передовой тоже может стать мощным символическим актом. Чтобы показать, как ценно умение создать дружескую, гостеприимную атмосферу для клиентов и коллег, бывший директор Southwest Airlines Херб Келлехер во время праздников разносил арахис вместе со стюардессами, грузил багаж и помогал членам наземного экипажа. Подчеркивая необходимость постоянно сосредоточиваться на клиенте, Майкл Делл раз в месяц проводит день в операторском центре, работая наравне с персоналом, отвечающим на запросы клиентов.

И напоследок мы хотим предупредить: как бы ни были важны действия, созвучные целям вашей организации, не менее важно избегать поведения, противоречащего этим действиям или обесценивающего их. Одна компания по производству фасованных товаров проходила преобразование, целью которого было усвоить ценность сотрудничества. Когда генеральному директору сообщали о проблемах, вставших на пути предприятия, тот — любитель хоккея — отметал их со словами: «Мне все равно, как вы будете с этим справляться. Если надо, разбейте их о бортик, но чтобы дело было сделано». Что он получил в результате? Дела не делались, противоречивые установки сбивали сотрудников с толку, в компании возросло неприятие перемен и воцарился скептицизм.