На страницах этой книги мы уже видели, что преобразование требует огромной энергии. Начальству и сотрудникам необходимо переосмысливать и перестраивать весь бизнес, при этом не переставая вести его изо дня в день. История будущего успеха помогает сотрудникам поверить в важность их усилий, но конечный результат зависит от трех действий руководителя компании: он должен подчеркивать, что дело имеет для него личную значимость, открыто вовлекать других и акцентировать удачи по мере их появления.

Личная значимость

Лидер, который тратит некоторое время на то, чтобы преобразование стало для него личным делом, пробуждает в своих сотрудниках намного больше энергии, чем лидер, старательно показывающий слайды презентации в PowerPoint, которую команда подготовила за него. Но что такое личная значимость?

Руководителям необходимо внимательно подумать над следующими вопросами: «Какое отношение это имеет ко мне? Почему это важно лично для меня?» Затем им нужно поделиться ответами с другими сотрудниками. Успешные лидеры, говоря о своей жизни, часто упоминают события, оказавшие на них сильнейшее влияние, поворотные моменты, чтобы подчеркнуть свою решимость и показать, что преграды можно преодолеть.

Генеральный директор PepsiCo Индра Нуйи откровенно рассказывает о трудностях, с которыми она столкнулась, прибыв из Индии, когда у нее на руках не было почти ничего, кроме стипендии: «Когда я приехала в Америку, сразу почувствовала себя иммигрантом… Нужно было работать превосходно; если бы у меня ничего не вышло, что бы я тогда делала?»3. Она использует свою историю как боевой клич, чтобы вдохновлять коллег на упорный труд в борьбе брендов, надеясь однажды достичь вершины.

Энди Гроув, бывший генеральный директор Intel — крупнейшей в мире компании по производству полупроводниковых чипов, — дает почувствовать важность отваги и твердости, описывая свой побег из Венгрии во время советской оккупации, свою решимость начать новую жизнь в США. Джон Чамберс, глава Cisco, рассказывает о том, как в детстве страдал неспособностью к обучению — тем самым он демонстрирует, «как мы можем преодолеть все, с чем встречаемся на пути, и почему столь важно поступать с другими так, как мы хотим, чтобы поступали с нами»4. Дэвид Робертс упоминает об уроках, полученных от его героя Монти Робертса (настоящего заклинателя лошадей), в своем рассказе о преобразовании, которую он провел как директор программы индивидуального финансового обслуживания в Barclays Bank.

Дэвид Новак, генеральный директор корпорации Yum! Brands (которой принадлежат, в частности, такие франшизы, как KFC, Pizza Hut и Taco Bell), одной точной фразой объясняет, как личностный подход помогает сотрудникам ощутить свою причастность к работе всего коллектива: «Они видят своего директора, и таким образом большая компания становится маленькой». Новак замечает: когда сотрудники получают знания непосредственно от высшего начальства, «их сильнее волнуют дела компании, они более преданы ей»5.

Вовлекаем других

Когда четкая комплексная программа преобразований уже разработана, секрет успеха в том, чтобы при каждой возможности обсуждать будущие преобразования с сотрудниками, объяснять ее значение, показывать, как она соотносится с разными секторами предприятия, побуждать людей к проявлению личной заинтересованности в ее реализации.

Лидеры, сами успешно прошедшие преобразование, прилагают огромные усилия, чтобы перенести этот опыт на свою организацию. Лу Герстнер, в бытность главой IBM, пролетел в общей сложности более 1,5 млн км, встречаясь с тысячами клиентов, сотрудников и деловых партнеров6. В его офисе висела знаменитая табличка «Смотреть на мир из своего кабинета опасно», постоянно напоминавшая о том, как важно взаимодействовать с людьми внутри и вне организации7.

Как поясняет генеральный директор Intuit Стив Беннетт, «директор не может осуществить ряд перемен, просто рассылая письма по электронной почте. Чтобы управлять процессом преобразований, нужно встречаться с людьми лицом к лицу. Это требует больших затрат времени»8. Беннетт увидел воочию, как окупается такой подход, когда Intuit из низкоэффективной начинающей технологической компании превратилась в производителя с более чем 10%-ным ростом дохода и прибылью вчетверо больше той, что была у компании, когда он только взялся за дело.

Когда Коррадо Пассера стал директором Banca Intesa, то обнаружил, что надо срочно остановить снижение эффективности и разрушение жизнеспособности предприятия. Поэтому он объездил Италию вдоль и поперек, распространяя комплексную программу преобразований среди 60 000 сотрудников банка: «Это долгий процесс, но если вы хотите, чтобы люди пошли за вами, нужно предстать перед ними»9.

Иногда руководителям приходится работать еще упорнее, чем обычно, чтобы привлечь особо трудные в общении заинтересованные группы людей. Ом Пракаш Бхатт, председатель Государственного банка Индии, потратил значительное время, чтобы наладить контакт с профсоюзами: «Я провел четыре дня с 30 руководителями из разных точек страны… и хотя некоторые мои лучшие советники из банка предупреждали, что эти руководители ненадежны и могут сорвать процесс… их подкупил не только уровень дискуссий и масштаб открытий, но и то, что председатель был готов провести столько времени вместе с ними: есть, пить, даже петь и танцевать»10.

Еще одна мощная методика для руководителей — не рассказывать, а спрашивать. Это превосходный способ укрепить желаемый образ мышления в сознании сотрудников и создать у них чувство личного участия. Вместо того чтобы по цепочке распространять комплексную программу преобразований в пределах организации, руководитель может внедрять двустороннюю связь: общие собрания, сетевые диалоги, встречи.

Даже случайные разговоры можно использовать на благо дела. Генеральный директор Emerson Electric Дэвид Фарр целенаправленно задает почти каждому, с кем встречается в своей компании, одни и те же четыре вопроса: «Что Ваше присутствие меняет в работе компании?» (чтобы выяснить, следуют ли сотрудники стратегии Emerson Electric), «Над какими концепциями улучшения Вы работаете?» (чтобы подчеркнуть необходимость постоянно совершенствоваться), «Когда Вы в последний раз получали наставления от начальника?» (чтобы проверить, насколько начальство занимается развитием сотрудников) и «Кто для Вас враг?» (чтобы убедиться, что люди назовут конкурента, а не другой отдел той же компании). Таким образом он ясно дает понять, что эти аспекты работы важны и что сотрудники должны давать правильные ответы на эти вопросы — если не прямо сейчас, то в следующий раз уж точно.

После объявления о начале комплексной программы преобразований задачей высшего руководства становится постоянное закрепление информации. Как говорит бывший глава P&G Алан Лафли, «изнурительное повторение и разъяснение очень важны — сотрудники заняты столькими текущими делами, что они не всегда находят время остановиться, подумать и пропустить работу через себя»11.

Паоло Скарони, который провел существенные преобразования в итальянских публичных компаниях Techint, Enel и Eni, будучи их генеральным директором, говорит, что предпочитает «найти три-четыре стратегические концепции, которые бы задали вектор развития; создать организацию, которая поверит в эти концепции, а затем повторять, повторять, повторять их каждому члену организации»12.

Отмечаем удачи

Один из наиболее действенных способов стимулировать преобразование по ходу процесса — делать акцент на удачах. Это помогает вычленить значение преобразованию, а также убеждает людей в том, что перемены действительно происходят.

Председатель Infosys Н.Р. Нараяна Мерфи рассказывает, что компания приглашает успешные рабочие коллективы выступить перед сотрудниками Infosys с презентацией, «чтобы показать другим, что мы ценим такой образ деятельности»13. Бывший председатель и генеральный директор фармацевтической компании Baxter International Гарри Янсен Кремер-младший разослал всем работникам (а это 55 000 человек) пришедшее по электронной почте письмо, в котором женщина благодарит компанию за лекарство, продлившее жизнь ее отца на 15 лет. «Вот чем мы занимаемся», — сказал он сотрудникам.

Чтобы показать, насколько важно проявлять инициативу, Дэниэл ди Микко, генеральный директор Nucor, одной из крупнейших американских компаний по производству стали, рассказывает историю о начальнике цеха отгрузки готовой продукции. Начальник цеха попросил выделить ему 2000 долл. на изучение заводов-филиалов Nucor в других регионах — и в назначенный срок вернулся с идеями, которые помогли сэкономить более 150 000 долл. в год, и это только в одной его области. В бразильском банке Itaú Unibanco председатель и руководящая группа участвуют в вечерах награждений, которые проводятся, чтобы по достоинству оценить и поощрить старания людей, внедряющих инновации. За мероприятием следуют многочисленные беседы с сотрудниками разных отделов банка; руководство дает им мощный посыл: «Так держать!».

Когда глава организации освещает достижения сотрудников, то усталость, упрямство, чувство вины превращаются в творческую энергию, настойчивость и стремление к успеху. Мы призываем руководителей жить по принципу Тома Питерса: «Празднуйте то, что вам хотелось бы видеть чаще».

И последнее: не забывайте, что успех не обязательно подразумевает положительный результат. Провал — по уважительным причинам — тоже можно праздновать, если он становится полезным уроком для организации. Так обстоит дело в Google, чей генеральный директор Эрик Шмидт рассказывает: «Мы празднуем свои провалы. Это компания, где в порядке вещей попробовать взяться за трудное дело, потерпеть поражение и таким образом научиться чему-то новому»14.