Создание системы непрерывного совершенствования требует такой же энергии и сосредоточенности, как и любой другой этап преобразования. Если организация уже сумела дойти до этой стадии, значит, у нее уже есть реальные успехи, однако процесс преобразования на этом не заканчивается. Чтобы компания научилась непрерывно совершенствоваться, этот процесс должен стать частью ее инфраструктуры. Согласно исследованию, проведенному нами в 2010 г., там, где процесс совершенствования словно встроен в организм компании, шансы на долгосрочный успех преобразования увеличиваются в 2,6 раза4.

К этому моменту комплексная программа преобразований уже должна была развить многие умения и установки, которые способствуют непрерывному совершенствованию компании: хорошие функциональные способности и навыки решения проблем, уверенность в том, что позитивные изменения возможны, расширение кругозора и т.д. Однако структуры, процессы и системы — это уже другое. В этом случае организация должна предпринять специальные меры для внедрения инфраструктуры постоянных изменений. Данная инфраструктура включает четыре ключевых элемента: систему распространения знаний и передовых практик; процессы, позволяющие найти и реализовать возможности для совершенствования; методы, облегчающие непрерывное обучение; узкую специализацию сотрудников. Давайте рассмотрим каждый из представленных компонентов:

Система распространения знаний и передовых методов работы способствует тому, что улучшения в одной сфере деятельности быстро распространяются по всей организации. Сотрудникам Microsoft хорошо знакома фраза «коллективное знание — это знание в квадрате». Как объясняет генеральный директор компании Бил Гейтс, сотрудники «читают, спрашивают, исследуют, ходят на лекции, сравнивают записи и открытия, консультируются с экспертами… делятся новыми знаниями и применяют на практике новые навыки»5. В Германии Volkswagen основал Lean Center, «образцовую фабрику» моделей, функция которой — распространять передовые методы повышения эффективности и эргономики производства, качества продукции, а также обучать сотрудников экономичным и рациональным технологиям, применимым ко всем девяти брендам компании. Как поясняет руководитель Volkswagen, «рациональность — это культура, а не конкретный процесс или план. Необходимо создать некую культуру, в которой постоянное совершенствование является самоцелью»6. Корпорация P&G использует специальное веб-хранилище данных, проводит регулярные обзоры, чтобы бренд-менеджеры могли делиться друг с другом передовыми методами работы и управления, а также постоянно обновляет свои международные программы обучения, чтобы они соответствовали лучшим на данный момент в мировой практике. В отраслях, где особенно важны партнерские отношения компании с клиентами и поставщиками, подобные подходы обычно распространяются за пределы компании, что позволяет донести нужную информацию до партнера на другом конце процесса.

Разработка процессов, позволяющих найти и реализовать возможности улучшения, дает сотрудникам на любом уровне иерархической лестницы шанс изменить что-то к лучшему. Оптимизированное производство — идеальная область для того, чтобы увидеть, как это все работает. Если сотрудник замечает какую-либо неполадку в цеху, он должен устранить неисправность здесь и сейчас: остановить конвейер, посовещаться с коллегами, найти источник проблемы, принять меры и проследить за развитием ситуации, пока проблема не будет решена. Такие методы можно внедрить практически везде. Примером организации с отлично организованным процессом совершенствования служит Caterpillar. В рамках комплексной программы преобразований, запущенной в 2001 г., руководство внедрило процесс непрерывного совершенствования продукции, позволяющий дилерам и сотрудникам сервисных центров сообщать своей организации о проблемах, заявленных клиентами. При возникновении проблемы специальная группа сотрудников Caterpillar, ответственная за непрерывное совершенствование продукции, связывается с покупателем, чтобы понять масштаб и возможные последствия проблемы, начинает расследование причин и через какое-то время представляет клиенту отчет по результатам работы. Кроме того, команда делится информацией с дилерами по всему миру для содействия клиентам со схожими проблемами, и с разработчиками новых продуктов, чтобы те могли использовать открытия в проектировании и производстве. Благодаря этому и другим элементам комплексной программы преобразований Caterpillar удалось добиться 80%-го роста выручки в период между 2001 и 2005 гг.

Использование методов, облегчающих непрерывное обучение, дает организации возможность остановиться, сделать шаг назад и попытаться понять, что работает, что нет, почему происходит так и что с этим делать. Именно на это нацелен принятый в армии США разбор выполненных задач (After Action Reviews, или AARs), в котором, помимо военных всевозможных званий, участвовали все заинтересованные наблюдатели. В результате процесс подготовки превращается еще и в процесс обучения, в ходе которого солдаты должны ответить на вопрос о том, что было запланировано, что из этого удалось выполнить, почему так, что нужно изменить, чтобы в следующий раз добиться лучших результатов. Цель таких мероприятий не в том, чтобы похвалить за успех и осудить за провал, а в том, чтобы организация начала учиться на собственном опыте и в будущем, сталкиваясь с подобными проблемами, была бы уже подготовлена. Чтобы развить свой институциональный потенциал в сфере НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок), фармацевтическая компания Pfizer периодически проводит для своих исследователей заседания на тему полученных уроков. Такие заседания проводятся не обязательно после каких-то событий; вскрытие ситуации может быть и не посмертным, а предшествовать ситуации, чтобы провоцировать участников на предположения. Психолог Гарри Кляйн описывает процесс, в ходе которого менеджеры просят членов своей команды выступить в роли «адвоката дьявола» и устроить между собой соревнование: кто назовет больше причин, по которым проект может постигнуть неудача. Как объясняет психолог, сила данной техники состоит в том, что «человек меняет направление: от попыток избегать любого дискомфорта он переходит к попыткам вытащить на поверхность возможные проблемы»7. Более того, учиться стоит не только внутри своей организации. Одна международная авиакомпания проанализировала организацию пит-стопов во время гонки «500 миль Индианаполиса» и на основе полученных знаний разработала новую эффективную систему обработки багажа. Похожим образом одна строительная компания поучилась планированию маршрута у службы доставки пиццы, благодаря чему доля доставляемого вовремя цемента увеличилась с 68 до 95%8.

Наличие узких специалистов позволяет организациям гарантировать, что непрерывное совершенствование получает ту долю внимания, которого оно заслуживает. Хотя непрерывное совершенствование — дело каждого сотрудника, наиболее удачливые компании выделяют для этих целей специальных сотрудников или небольшие рабочие группы (часто состоящие из бывших членов ОУП). Согласно имеющимся оценкам, две трети компаний из списка Fortune 500 имеют в своем составе профильных специалистов: группы опытных сотрудников, направляющих и координирующих меры по повышению эффективности компании9. В составе Motorola, например, есть три типа таких групп: команды кайдзен работают с относительно несложными проблемами; команды рационализации, которые занимаются междисциплинарными проектами, и команды шести сигм, проводящие глубокий анализ сложных проблем. 200 специалистов-рационализаторов из голландской страховой компании Eureko были обучены по схеме, описанной в шестой главе, а затем продолжили свою работу; кроме того, Eureko выделила 20 экспертов по изменению поведения, чтобы те помогли отделу страхования здоровья компании Achmea наладить процесс непрерывного совершенствования. Государственные компании тоже начинают инвестировать в деятельность узких специалистов. Правительство одной ближневосточной страны сейчас собирает инновационную группу, которая будет изучать возможности совершенствования системы управления, находить и описывать лучшие варианты стратегии. Рабочие группы экспертов помогут правительственным учреждениям внедрять новаторские решения на местах, а чтобы содействовать обмену опытом между сотрудниками — будут проводить регулярные встречи с работой в группах.

Все описанные выше элементы должны быть адаптированы под конкретную ситуацию внутри компании. Некоторым компаниям определенные моменты приходится ставить на первый план, другие отодвигать в тень. Залог успеха состоит в том, чтобы все элементы были тщательно разработаны и дополняли друг друга.

А теперь давайте перейдем от организаций к отдельным людям, тем качествам, которыми должен обладать лидер, для того чтобы под его руководством организация постоянно двигалась вперед. Однако перед этим необходимо сделать одно важное замечание: даже лучшим руководителям будет тяжело обеспечить процесс непрерывного совершенствования, если в компании нет необходимой инфраструктуры. Как говорил отец современной системы непрерывного совершенствования У. Эдвардс Деминг, «плохая система будет каждый раз побеждать хорошего человека».